Виталий Баранов назначен заместителем генерального директора ОАО "Газпром нефть" по организационным вопросам. Газпром нефть баранов виталий


Виталий Баранов назначен заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам

25 марта 2009

Заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам назначен Виталий Баранов, занимающий должность вице-президента ООО «СИБУР» по организационным вопросам. Он будет курировать вопросы кадрового и организационного развития, информационные технологии, административно-хозяйственную деятельность и другие направления поддержки бизнес-процессов компании.

На очередном заседании Совета Директоров компании планируется избрать Виталия Баранова заместителем Председателя Правления ОАО «Газпром нефть».

Кирилл Кравченко, ранее занимавший должность заместителя генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам, назначен заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по управлению зарубежными активами.

Виталий Витальевич Баранов родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности «Экономика и управление производством».

C 2003 года Виталий Баранов работает в СИБУРе, последовательно занимая должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента, а с мая 2006 года - вице-президента по организационным вопросам.

Кирилл Альбертович Кравченко родился 13 мая 1976 года в Москве. В 1998 году закончил с отличием МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «Социология». В 2002-2003 годах обучался в Открытом Британском Университете («Финансовый менеджмент»), в 2003-2004 - в IMD Business School. Имеет научную степень доктора экономических наук, профессора. С 2000 по 2004 годы работал в компании "ЮКОС" на различных должностях в Москве и Западной Сибири. В 2001-2002 годах работал в Европе и Латинской Америке в компании «Schlumberger» (партнерская программа с НК «ЮКОС»). В разные годы избирался в советы директоров компаний «Лифоса», «НГК «Славнефть», «ЭмАльянс». С 2004 по 2007 годы занимал должность административного директора ОАО «МХК «ЕвроХим».

С апреля 2007 года - вице-президент ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам. В феврале 2009 года Кирилл Кравченко назначен на должность генерального директора сербской нефтяной компании NIS, контрольный пакет акций которой принадлежит ОАО «Газпром нефть».

Теги: управление

www.gazprom-neft.ru

Виталий Баранов назначен заместителем генерального директора ОАО "Газпром нефть" по организационным вопросам

Заместителем генерального директора ОАО "Газпром нефть" по организационным вопросам назначен Виталий Баранов, занимающий должность вице-президента ООО "СИБУР" по организационным вопросам.

Он будет курировать вопросы кадрового и организационного развития, информационные технологии, административно-хозяйственную деятельность и другие направления поддержки бизнес-процессов компании.На очередном заседании Совета Директоров компании планируется избрать Виталия Баранова заместителем Председателя Правления ОАО "Газпром нефть".Кирилл Кравченко, ранее занимавший должность заместителя генерального директора ОАО "Газпром нефть" по организационным вопросам, назначен заместителем генерального директора ОАО "Газпром нефть" по управлению зарубежными активами.

Виталий Витальевич Баранов родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности "Экономика и управление производством".C 2003 года Виталий Баранов работает в СИБУРе, последовательно занимая должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента, а с мая 2006 года - вице-президента по организационным вопросам.

Кирилл Альбертович Кравченко родился 13 мая 1976 года в Москве. В 1998 году закончил с отличием МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности "Социология". В 2002-2003 годах обучался в Открытом Британском Университете ("Финансовый менеджмент"), в 2003-2004 - в IMD Business School. Имеет научную степень доктора экономических наук, профессора. С 2000 по 2004 годы работал в компании "ЮКОС" на различных должностях в Москве и Западной Сибири. В 2001-2002 годах работал в Европе и Латинской Америке в компании "Schlumberger" (партнерская программа с НК "ЮКОС"). В разные годы избирался в советы директоров компаний "Лифоса", "НГК "Славнефть", "ЭмАльянс". С 2004 по 2007 годы занимал должность административного директора ОАО "МХК "ЕвроХим". С апреля 2007 года - вице-президент ОАО "Газпром нефть" по организационным вопросам. В феврале 2009 года Кирилл Кравченко назначен на должность генерального директора сербской нефтяной компании NIS, контрольный пакет акций которой принадлежит ОАО "Газпром нефть".

Пресс-службаОАО "Газпром нефть"тел.: (495) 777-3143

www.dp.ru

быть на кого-то похожими мы не хотим

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим

— Изначально у нас не было такой цели. Мы шли от своего понимания корпоративной культуры: в какой компании нам самим как руководителям хотелось бы работать, каких людей видеть вокруг себя. Мы делали это не для рейтингов: мы создавали компанию, в которой комфортно, «кайфово» работать.

— Хорошо работать с профессиональными коллегами. Получаешь от них знания, навыки, которые необходимы, понимаешь: они знают, как и что делать.

Второе — честность в широком понимании этого слова: нет интриг, замалчиваний, люди открыты и откровенны с тобой.

На третьем месте для меня — возможность развития. У нас не только хорошие цели и задачи, но и ресурсы для того, чтобы достигать серьезных результатов. Ты понимаешь, что действительно можешь стать первым не только как работодатель, а быть лидером по уровню добычи и применяемым технологиям.

— В действительности мотивация у людей, приходящих на работу, разная. Я не могу сказать, что деньги не важны, это базовый фактор, наряду с безопасными условиями труда. Но наша философия состоит в том, чтобы предлагать сотрудникам большее: интересные задачи, масштабные проекты, в которых можно реализовать себя. И мы считаем, что по сравнению с такими целями размер зарплаты — второстепенный вопрос. Что, разумеется, не отменяет достойного вознаграждения людей за их вклад в общее дело.

— Половина. Понятно, что у мейджоров (крупных международных нефтяных компаний. — Прим. ред.) это и 70, и 80%, но в России на рынке есть интересные кандидаты с опытом работы в международных компаниях. От своих коллег я знаю, что приоритет у внутренних кандидатов: сначала мы смотрим своих сотрудников, потом внешний рынок, потом уже сравниваем и делаем выбор.

Сейчас подготовка резерва в компании трансформируется. Сколько мы ни бились, поняли одно: создать кадровый резерв только силами HR невозможно. Пока бизнес сам не начинает осознавать, что ему нужна смена, ничего не происходит. Поэтому у нас второй год работает управление комитетов по талантам, и в его работу включены не только HR, но и руководители. Они интервьюируют сотрудников, оценивают, составляют планы развития.

— Основные сферы, в которых нам нужны специалисты – добыча, переработка нефти и продажи нефтепродуктов. Здесь мы конкурируем с крупными нефтяными компаниями, но не напрямую. Какое-то время мы остро конкурировали с одним из крупных отечественных ВИНКов. В итоге к нам пришло много людей оттуда, иногда даже с понижением дохода.

Мы на протяжении многих лет сравнивали заработную плату, думали, находимся ли мы «в рынке». Поняли, что с этой стороны все нормально. Потом посмотрели на статистику, как и почему от нас люди уходят, и поняли: не потому, что им мало платят, а по другим причинам.

Возник вопрос: хотим ли мы удерживать лучших людей, которые все-таки иногда покидают компанию, и привлекать подходящих нам по философии и мировоззрению людей с внешнего рынка? В 2015 году мы сделали корпоративный проект по разработке ценностного предложения работодателя, проделали колоссальную аналитическую работу по всем функциям компании, регионам и предприятиям. Мы находимся только в начале пути — разобрались в ожиданиях и ценностях, сформулировали свою позицию как работодатель. Теперь нужно сделать следующий шаг — заявить: «Для вас это важно? А у нас это есть! Приходите, развивайтесь, оставайтесь».

— Для нас открытием стало то, насколько важна для сотрудников причастность к большому значимому результату. Особенно очевидно этот запрос прозвучал от молодежи — поколения Y. Нашему сотруднику важно, что он расскажет друзьям, детям, внукам о смысле своей работы, о вкладе не только в деятельность компании, но и развитие отрасли, региона, страны.

Это, если хотите, наша миссия. Мы разрабатываем арктический шельф, трудноизвлекаемые запасы, создаем экономически эффективную нефтепереработку, минимизируя воздействие на экологию, создаем прецеденты для отрасли в области маркетинга, продаж, юриспруденции и лицензирования. Мы заправляем самолеты и суда, создаем высокотехнологичные материалы для дорог, обеспечиваем качественным сырьем нашего потребителя. Всем этим можно гордиться, и это является для наших сотрудников главным мотивирующим фактором.

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим Виталий Баранов, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам.

— Более 25%, то есть каждый четвертый сотрудник компании относится к поколению Y. Мы серьезно изучали мотивацию «игреков». Для специалистов этого поколения важны профессиональная и личная реализация, возможность предлагать новое, участвовать в наиболее значимых проектах. Они ценят признание, возможность проявить себя, открытость, качественную обратную связь, и в целом — современную управленческую культуру.

Очевидно, что новое поколение по-другому действует, по-другому мыслит. Им нужны новые условия. В перспективе нескольких лет у нас появятся новые офисные пространства, проектированием которых мы занимаемся уже сейчас. И наша цель здесь — создать интересную среду, где люди были бы более свободны, более активны, более мотивированы на достижение результата. Сейчас придумываем дополнительные места для рабочих групп, которые будут собираться на время — например, месяц, — для решения определенных задач. И это не IT-компания, это нефтяная компания, где все решения, казалось бы, прописаны на годы вперед.

Еще для молодого поколения важно ощущать свою причастность к истории, свой личный вклад в нее. Поэтому мы думаем над способами сбора и представления исторических материалов в интересном и современном формате.

— Скорее, наоборот: у нас довольно горизонтальная структура, мы постоянно следим, чтобы количество уровней управления не разрослось, не придумываем новых должностей.

— Мы открыто говорим сотрудникам и кандидатам, какие мы, что предлагаем, какое поведение приветствуем, выполняем обещания. И не ограничиваем никого в обратной связи. Мне приходят письма из регионов, моя почта не засекречена, как и почта генерального директора.

Кроме этого, одна из моих задач — обучить своих подчиненных обратной связи, научиться ее давать и получать. Несколько лет назад была запущена программа коучинга для всех руководителей, где этот навык специально культивируется. Это тоже определенная культура — вплоть до того, чтобы заканчивать совещание не словами «Ну все, побежали работать», а спросить: «Что вы думаете?».

— Большая компания — как большая семья, уникальна. Быть на кого-то похожими мы не хотим. Но это не значит, что мы не изучаем лучшие практики. Когда мы писали кодекс компании, мы пересмотрели в деталях кодексы всех лидеров рынка. В конце концов, конечно, написали свой, но узнали, какие ценности важны для больших международных компаний.

Бенчмаркинг для нас — один из важных инструментов. Каждое подразделение компании — добыча, разработка, ретейл, — следит за рынком.

— Если я скажу, чтобы мне там хотелось увидеть, значит, я это уже видел, я это знаю. Уверен, что есть много интересных идей, разнообразных подходов — хочу узнать что-то новое, о чем я раньше вообще не задумывался.

— Например, межрегиональные центры подбора — это уникальный проект, в рамках которого мы комплексно автоматизируем процессы внешнего подбора, причем не только операционные действия рекрутеров, но и их взаимодействие с бизнес-пользователями, кандидатами, создание полноценного карьерного сайта компании, сервисы самообслуживания для кандидатов.

Много программ образования и оценки на разных уровнях, не только коучинг для руководителей. Например, организовали мобильные бригады для тестирования и экспресс-обучения сотрудников на автозаправочных станциях. Выезжают на специально оборудованном микроавтобусе: там внутри настоящий учебный класс с презентационным экраном и компьютерами. То есть прямо на месте можно научить и проконтролировать соблюдение стандартов работы АЗС, не отнимая времени сотрудников.

Мы сейчас очень ждем открытия корпоративного университета. Одно из наших преимуществ — это команда профессионалов, возможность развития экспертизы. Корпоративный университет объединит всю работу по развитию компетенций внутри компании. В этот проект мы привлекаем максимальное количество внутренних тренеров — желание делиться знаниями у руководителей есть. Уверен, что проект оправдает ожидания.

Материал подготовлен совместно с компанией «Газпром нефть».

hh.ru

ОАО «Газпром нефть» назначила Виталия Баранова заместителем генерального директора по организационным вопросам

ОАО «Газпром нефть» назначила Виталия Баранова заместителем генерального директора по организационным вопросам

Заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам назначен Виталий Баранов, занимающий должность вице-президента ООО «СИБУР» по организационным вопросам, сообщается на сайте компании. Он будет курировать вопросы кадрового и организационного развития, информационные технологии, административно-хозяйственную деятельность и другие направления поддержки бизнес-процессов компании. На очередном заседании Совета Директоров компании планируется избрать Виталия Баранова заместителем Председателя Правления ОАО «Газпром нефть». Кирилл Кравченко, ранее занимавший должность заместителя генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам, назначен заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по управлению зарубежными активами. Виталий Витальевич Баранов родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности «Экономика и управление производством». C 2003 года Виталий Баранов работает в СИБУРе, последовательно занимая должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента, а с мая 2006 года - вице-президента по организационным вопросам. Кирилл Альбертович Кравченко родился 13 мая 1976 года в Москве. В 1998 году закончил с отличием МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «Социология». В 2002-2003 годах обучался в Открытом Британском Университете («Финансовый менеджмент»), в 2003-2004 - в IMD Business School. Имеет научную степень доктора экономических наук, профессора. С 2000 по 2004 годы работал в компании "ЮКОС" на различных должностях в Москве и Западной Сибири. В 2001-2002 годах работал в Европе и Латинской Америке в компании «Schlumberger» (партнерская программа с НК «ЮКОС»). В разные годы избирался в советы директоров компаний «Лифоса», «НГК «Славнефть», «ЭмАльянс». С 2004 по 2007 годы занимал должность административного директора ОАО «МХК «ЕвроХим». С апреля 2007 года - вице-президент ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам. В феврале 2009 года Кирилл Кравченко назначен на должность генерального директора сербской нефтяной компании NIS, контрольный пакет акций которой принадлежит ОАО «Газпром нефть».

0 0

Возврат к списку

Новости по теме:

au92.ru

быть на кого-то похожими мы не хотим

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим

— Изначально у нас не было такой цели. Мы шли от своего понимания корпоративной культуры: в какой компании нам самим как руководителям хотелось бы работать, каких людей видеть вокруг себя. Мы делали это не для рейтингов: мы создавали компанию, в которой комфортно, «кайфово» работать.

— Хорошо работать с профессиональными коллегами. Получаешь от них знания, навыки, которые необходимы, понимаешь: они знают, как и что делать.

Второе — честность в широком понимании этого слова: нет интриг, замалчиваний, люди открыты и откровенны с тобой.

На третьем месте для меня — возможность развития. У нас не только хорошие цели и задачи, но и ресурсы для того, чтобы достигать серьезных результатов. Ты понимаешь, что действительно можешь стать первым не только как работодатель, а быть лидером по уровню добычи и применяемым технологиям.

— В действительности мотивация у людей, приходящих на работу, разная. Я не могу сказать, что деньги не важны, это базовый фактор, наряду с безопасными условиями труда. Но наша философия состоит в том, чтобы предлагать сотрудникам большее: интересные задачи, масштабные проекты, в которых можно реализовать себя. И мы считаем, что по сравнению с такими целями размер зарплаты — второстепенный вопрос. Что, разумеется, не отменяет достойного вознаграждения людей за их вклад в общее дело.

— Половина. Понятно, что у мейджоров (крупных международных нефтяных компаний. — Прим. ред.) это и 70, и 80%, но в России на рынке есть интересные кандидаты с опытом работы в международных компаниях. От своих коллег я знаю, что приоритет у внутренних кандидатов: сначала мы смотрим своих сотрудников, потом внешний рынок, потом уже сравниваем и делаем выбор.

Сейчас подготовка резерва в компании трансформируется. Сколько мы ни бились, поняли одно: создать кадровый резерв только силами HR невозможно. Пока бизнес сам не начинает осознавать, что ему нужна смена, ничего не происходит. Поэтому у нас второй год работает управление комитетов по талантам, и в его работу включены не только HR, но и руководители. Они интервьюируют сотрудников, оценивают, составляют планы развития.

— Основные сферы, в которых нам нужны специалисты – добыча, переработка нефти и продажи нефтепродуктов. Здесь мы конкурируем с крупными нефтяными компаниями, но не напрямую. Какое-то время мы остро конкурировали с одним из крупных отечественных ВИНКов. В итоге к нам пришло много людей оттуда, иногда даже с понижением дохода.

Мы на протяжении многих лет сравнивали заработную плату, думали, находимся ли мы «в рынке». Поняли, что с этой стороны все нормально. Потом посмотрели на статистику, как и почему от нас люди уходят, и поняли: не потому, что им мало платят, а по другим причинам.

Возник вопрос: хотим ли мы удерживать лучших людей, которые все-таки иногда покидают компанию, и привлекать подходящих нам по философии и мировоззрению людей с внешнего рынка? В 2015 году мы сделали корпоративный проект по разработке ценностного предложения работодателя, проделали колоссальную аналитическую работу по всем функциям компании, регионам и предприятиям. Мы находимся только в начале пути — разобрались в ожиданиях и ценностях, сформулировали свою позицию как работодатель. Теперь нужно сделать следующий шаг — заявить: «Для вас это важно? А у нас это есть! Приходите, развивайтесь, оставайтесь».

— Для нас открытием стало то, насколько важна для сотрудников причастность к большому значимому результату. Особенно очевидно этот запрос прозвучал от молодежи — поколения Y. Нашему сотруднику важно, что он расскажет друзьям, детям, внукам о смысле своей работы, о вкладе не только в деятельность компании, но и развитие отрасли, региона, страны.

Это, если хотите, наша миссия. Мы разрабатываем арктический шельф, трудноизвлекаемые запасы, создаем экономически эффективную нефтепереработку, минимизируя воздействие на экологию, создаем прецеденты для отрасли в области маркетинга, продаж, юриспруденции и лицензирования. Мы заправляем самолеты и суда, создаем высокотехнологичные материалы для дорог, обеспечиваем качественным сырьем нашего потребителя. Всем этим можно гордиться, и это является для наших сотрудников главным мотивирующим фактором.

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим Виталий Баранов, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам.

— Более 25%, то есть каждый четвертый сотрудник компании относится к поколению Y. Мы серьезно изучали мотивацию «игреков». Для специалистов этого поколения важны профессиональная и личная реализация, возможность предлагать новое, участвовать в наиболее значимых проектах. Они ценят признание, возможность проявить себя, открытость, качественную обратную связь, и в целом — современную управленческую культуру.

Очевидно, что новое поколение по-другому действует, по-другому мыслит. Им нужны новые условия. В перспективе нескольких лет у нас появятся новые офисные пространства, проектированием которых мы занимаемся уже сейчас. И наша цель здесь — создать интересную среду, где люди были бы более свободны, более активны, более мотивированы на достижение результата. Сейчас придумываем дополнительные места для рабочих групп, которые будут собираться на время — например, месяц, — для решения определенных задач. И это не IT-компания, это нефтяная компания, где все решения, казалось бы, прописаны на годы вперед.

Еще для молодого поколения важно ощущать свою причастность к истории, свой личный вклад в нее. Поэтому мы думаем над способами сбора и представления исторических материалов в интересном и современном формате.

— Скорее, наоборот: у нас довольно горизонтальная структура, мы постоянно следим, чтобы количество уровней управления не разрослось, не придумываем новых должностей.

— Мы открыто говорим сотрудникам и кандидатам, какие мы, что предлагаем, какое поведение приветствуем, выполняем обещания. И не ограничиваем никого в обратной связи. Мне приходят письма из регионов, моя почта не засекречена, как и почта генерального директора.

Кроме этого, одна из моих задач — обучить своих подчиненных обратной связи, научиться ее давать и получать. Несколько лет назад была запущена программа коучинга для всех руководителей, где этот навык специально культивируется. Это тоже определенная культура — вплоть до того, чтобы заканчивать совещание не словами «Ну все, побежали работать», а спросить: «Что вы думаете?».

— Большая компания — как большая семья, уникальна. Быть на кого-то похожими мы не хотим. Но это не значит, что мы не изучаем лучшие практики. Когда мы писали кодекс компании, мы пересмотрели в деталях кодексы всех лидеров рынка. В конце концов, конечно, написали свой, но узнали, какие ценности важны для больших международных компаний.

Бенчмаркинг для нас — один из важных инструментов. Каждое подразделение компании — добыча, разработка, ретейл, — следит за рынком.

— Если я скажу, чтобы мне там хотелось увидеть, значит, я это уже видел, я это знаю. Уверен, что есть много интересных идей, разнообразных подходов — хочу узнать что-то новое, о чем я раньше вообще не задумывался.

— Например, межрегиональные центры подбора — это уникальный проект, в рамках которого мы комплексно автоматизируем процессы внешнего подбора, причем не только операционные действия рекрутеров, но и их взаимодействие с бизнес-пользователями, кандидатами, создание полноценного карьерного сайта компании, сервисы самообслуживания для кандидатов.

Много программ образования и оценки на разных уровнях, не только коучинг для руководителей. Например, организовали мобильные бригады для тестирования и экспресс-обучения сотрудников на автозаправочных станциях. Выезжают на специально оборудованном микроавтобусе: там внутри настоящий учебный класс с презентационным экраном и компьютерами. То есть прямо на месте можно научить и проконтролировать соблюдение стандартов работы АЗС, не отнимая времени сотрудников.

Мы сейчас очень ждем открытия корпоративного университета. Одно из наших преимуществ — это команда профессионалов, возможность развития экспертизы. Корпоративный университет объединит всю работу по развитию компетенций внутри компании. В этот проект мы привлекаем максимальное количество внутренних тренеров — желание делиться знаниями у руководителей есть. Уверен, что проект оправдает ожидания.

Материал подготовлен совместно с компанией «Газпром нефть».

vladimir.hh.ru

быть на кого-то похожими мы не хотим

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим

— Изначально у нас не было такой цели. Мы шли от своего понимания корпоративной культуры: в какой компании нам самим как руководителям хотелось бы работать, каких людей видеть вокруг себя. Мы делали это не для рейтингов: мы создавали компанию, в которой комфортно, «кайфово» работать.

— Хорошо работать с профессиональными коллегами. Получаешь от них знания, навыки, которые необходимы, понимаешь: они знают, как и что делать.

Второе — честность в широком понимании этого слова: нет интриг, замалчиваний, люди открыты и откровенны с тобой.

На третьем месте для меня — возможность развития. У нас не только хорошие цели и задачи, но и ресурсы для того, чтобы достигать серьезных результатов. Ты понимаешь, что действительно можешь стать первым не только как работодатель, а быть лидером по уровню добычи и применяемым технологиям.

— В действительности мотивация у людей, приходящих на работу, разная. Я не могу сказать, что деньги не важны, это базовый фактор, наряду с безопасными условиями труда. Но наша философия состоит в том, чтобы предлагать сотрудникам большее: интересные задачи, масштабные проекты, в которых можно реализовать себя. И мы считаем, что по сравнению с такими целями размер зарплаты — второстепенный вопрос. Что, разумеется, не отменяет достойного вознаграждения людей за их вклад в общее дело.

— Половина. Понятно, что у мейджоров (крупных международных нефтяных компаний. — Прим. ред.) это и 70, и 80%, но в России на рынке есть интересные кандидаты с опытом работы в международных компаниях. От своих коллег я знаю, что приоритет у внутренних кандидатов: сначала мы смотрим своих сотрудников, потом внешний рынок, потом уже сравниваем и делаем выбор.

Сейчас подготовка резерва в компании трансформируется. Сколько мы ни бились, поняли одно: создать кадровый резерв только силами HR невозможно. Пока бизнес сам не начинает осознавать, что ему нужна смена, ничего не происходит. Поэтому у нас второй год работает управление комитетов по талантам, и в его работу включены не только HR, но и руководители. Они интервьюируют сотрудников, оценивают, составляют планы развития.

— Основные сферы, в которых нам нужны специалисты – добыча, переработка нефти и продажи нефтепродуктов. Здесь мы конкурируем с крупными нефтяными компаниями, но не напрямую. Какое-то время мы остро конкурировали с одним из крупных отечественных ВИНКов. В итоге к нам пришло много людей оттуда, иногда даже с понижением дохода.

Мы на протяжении многих лет сравнивали заработную плату, думали, находимся ли мы «в рынке». Поняли, что с этой стороны все нормально. Потом посмотрели на статистику, как и почему от нас люди уходят, и поняли: не потому, что им мало платят, а по другим причинам.

Возник вопрос: хотим ли мы удерживать лучших людей, которые все-таки иногда покидают компанию, и привлекать подходящих нам по философии и мировоззрению людей с внешнего рынка? В 2015 году мы сделали корпоративный проект по разработке ценностного предложения работодателя, проделали колоссальную аналитическую работу по всем функциям компании, регионам и предприятиям. Мы находимся только в начале пути — разобрались в ожиданиях и ценностях, сформулировали свою позицию как работодатель. Теперь нужно сделать следующий шаг — заявить: «Для вас это важно? А у нас это есть! Приходите, развивайтесь, оставайтесь».

— Для нас открытием стало то, насколько важна для сотрудников причастность к большому значимому результату. Особенно очевидно этот запрос прозвучал от молодежи — поколения Y. Нашему сотруднику важно, что он расскажет друзьям, детям, внукам о смысле своей работы, о вкладе не только в деятельность компании, но и развитие отрасли, региона, страны.

Это, если хотите, наша миссия. Мы разрабатываем арктический шельф, трудноизвлекаемые запасы, создаем экономически эффективную нефтепереработку, минимизируя воздействие на экологию, создаем прецеденты для отрасли в области маркетинга, продаж, юриспруденции и лицензирования. Мы заправляем самолеты и суда, создаем высокотехнологичные материалы для дорог, обеспечиваем качественным сырьем нашего потребителя. Всем этим можно гордиться, и это является для наших сотрудников главным мотивирующим фактором.

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим Виталий Баранов, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам.

— Более 25%, то есть каждый четвертый сотрудник компании относится к поколению Y. Мы серьезно изучали мотивацию «игреков». Для специалистов этого поколения важны профессиональная и личная реализация, возможность предлагать новое, участвовать в наиболее значимых проектах. Они ценят признание, возможность проявить себя, открытость, качественную обратную связь, и в целом — современную управленческую культуру.

Очевидно, что новое поколение по-другому действует, по-другому мыслит. Им нужны новые условия. В перспективе нескольких лет у нас появятся новые офисные пространства, проектированием которых мы занимаемся уже сейчас. И наша цель здесь — создать интересную среду, где люди были бы более свободны, более активны, более мотивированы на достижение результата. Сейчас придумываем дополнительные места для рабочих групп, которые будут собираться на время — например, месяц, — для решения определенных задач. И это не IT-компания, это нефтяная компания, где все решения, казалось бы, прописаны на годы вперед.

Еще для молодого поколения важно ощущать свою причастность к истории, свой личный вклад в нее. Поэтому мы думаем над способами сбора и представления исторических материалов в интересном и современном формате.

— Скорее, наоборот: у нас довольно горизонтальная структура, мы постоянно следим, чтобы количество уровней управления не разрослось, не придумываем новых должностей.

— Мы открыто говорим сотрудникам и кандидатам, какие мы, что предлагаем, какое поведение приветствуем, выполняем обещания. И не ограничиваем никого в обратной связи. Мне приходят письма из регионов, моя почта не засекречена, как и почта генерального директора.

Кроме этого, одна из моих задач — обучить своих подчиненных обратной связи, научиться ее давать и получать. Несколько лет назад была запущена программа коучинга для всех руководителей, где этот навык специально культивируется. Это тоже определенная культура — вплоть до того, чтобы заканчивать совещание не словами «Ну все, побежали работать», а спросить: «Что вы думаете?».

— Большая компания — как большая семья, уникальна. Быть на кого-то похожими мы не хотим. Но это не значит, что мы не изучаем лучшие практики. Когда мы писали кодекс компании, мы пересмотрели в деталях кодексы всех лидеров рынка. В конце концов, конечно, написали свой, но узнали, какие ценности важны для больших международных компаний.

Бенчмаркинг для нас — один из важных инструментов. Каждое подразделение компании — добыча, разработка, ретейл, — следит за рынком.

— Если я скажу, чтобы мне там хотелось увидеть, значит, я это уже видел, я это знаю. Уверен, что есть много интересных идей, разнообразных подходов — хочу узнать что-то новое, о чем я раньше вообще не задумывался.

— Например, межрегиональные центры подбора — это уникальный проект, в рамках которого мы комплексно автоматизируем процессы внешнего подбора, причем не только операционные действия рекрутеров, но и их взаимодействие с бизнес-пользователями, кандидатами, создание полноценного карьерного сайта компании, сервисы самообслуживания для кандидатов.

Много программ образования и оценки на разных уровнях, не только коучинг для руководителей. Например, организовали мобильные бригады для тестирования и экспресс-обучения сотрудников на автозаправочных станциях. Выезжают на специально оборудованном микроавтобусе: там внутри настоящий учебный класс с презентационным экраном и компьютерами. То есть прямо на месте можно научить и проконтролировать соблюдение стандартов работы АЗС, не отнимая времени сотрудников.

Мы сейчас очень ждем открытия корпоративного университета. Одно из наших преимуществ — это команда профессионалов, возможность развития экспертизы. Корпоративный университет объединит всю работу по развитию компетенций внутри компании. В этот проект мы привлекаем максимальное количество внутренних тренеров — желание делиться знаниями у руководителей есть. Уверен, что проект оправдает ожидания.

Материал подготовлен совместно с компанией «Газпром нефть».

novosibirsk.hh.ru

быть на кого-то похожими мы не хотим

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим

— Изначально у нас не было такой цели. Мы шли от своего понимания корпоративной культуры: в какой компании нам самим как руководителям хотелось бы работать, каких людей видеть вокруг себя. Мы делали это не для рейтингов: мы создавали компанию, в которой комфортно, «кайфово» работать.

— Хорошо работать с профессиональными коллегами. Получаешь от них знания, навыки, которые необходимы, понимаешь: они знают, как и что делать.

Второе — честность в широком понимании этого слова: нет интриг, замалчиваний, люди открыты и откровенны с тобой.

На третьем месте для меня — возможность развития. У нас не только хорошие цели и задачи, но и ресурсы для того, чтобы достигать серьезных результатов. Ты понимаешь, что действительно можешь стать первым не только как работодатель, а быть лидером по уровню добычи и применяемым технологиям.

— В действительности мотивация у людей, приходящих на работу, разная. Я не могу сказать, что деньги не важны, это базовый фактор, наряду с безопасными условиями труда. Но наша философия состоит в том, чтобы предлагать сотрудникам большее: интересные задачи, масштабные проекты, в которых можно реализовать себя. И мы считаем, что по сравнению с такими целями размер зарплаты — второстепенный вопрос. Что, разумеется, не отменяет достойного вознаграждения людей за их вклад в общее дело.

— Половина. Понятно, что у мейджоров (крупных международных нефтяных компаний. — Прим. ред.) это и 70, и 80%, но в России на рынке есть интересные кандидаты с опытом работы в международных компаниях. От своих коллег я знаю, что приоритет у внутренних кандидатов: сначала мы смотрим своих сотрудников, потом внешний рынок, потом уже сравниваем и делаем выбор.

Сейчас подготовка резерва в компании трансформируется. Сколько мы ни бились, поняли одно: создать кадровый резерв только силами HR невозможно. Пока бизнес сам не начинает осознавать, что ему нужна смена, ничего не происходит. Поэтому у нас второй год работает управление комитетов по талантам, и в его работу включены не только HR, но и руководители. Они интервьюируют сотрудников, оценивают, составляют планы развития.

— Основные сферы, в которых нам нужны специалисты – добыча, переработка нефти и продажи нефтепродуктов. Здесь мы конкурируем с крупными нефтяными компаниями, но не напрямую. Какое-то время мы остро конкурировали с одним из крупных отечественных ВИНКов. В итоге к нам пришло много людей оттуда, иногда даже с понижением дохода.

Мы на протяжении многих лет сравнивали заработную плату, думали, находимся ли мы «в рынке». Поняли, что с этой стороны все нормально. Потом посмотрели на статистику, как и почему от нас люди уходят, и поняли: не потому, что им мало платят, а по другим причинам.

Возник вопрос: хотим ли мы удерживать лучших людей, которые все-таки иногда покидают компанию, и привлекать подходящих нам по философии и мировоззрению людей с внешнего рынка? В 2015 году мы сделали корпоративный проект по разработке ценностного предложения работодателя, проделали колоссальную аналитическую работу по всем функциям компании, регионам и предприятиям. Мы находимся только в начале пути — разобрались в ожиданиях и ценностях, сформулировали свою позицию как работодатель. Теперь нужно сделать следующий шаг — заявить: «Для вас это важно? А у нас это есть! Приходите, развивайтесь, оставайтесь».

— Для нас открытием стало то, насколько важна для сотрудников причастность к большому значимому результату. Особенно очевидно этот запрос прозвучал от молодежи — поколения Y. Нашему сотруднику важно, что он расскажет друзьям, детям, внукам о смысле своей работы, о вкладе не только в деятельность компании, но и развитие отрасли, региона, страны.

Это, если хотите, наша миссия. Мы разрабатываем арктический шельф, трудноизвлекаемые запасы, создаем экономически эффективную нефтепереработку, минимизируя воздействие на экологию, создаем прецеденты для отрасли в области маркетинга, продаж, юриспруденции и лицензирования. Мы заправляем самолеты и суда, создаем высокотехнологичные материалы для дорог, обеспечиваем качественным сырьем нашего потребителя. Всем этим можно гордиться, и это является для наших сотрудников главным мотивирующим фактором.

«Газпром нефть»: быть на кого-то похожими мы не хотим Виталий Баранов, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам.

— Более 25%, то есть каждый четвертый сотрудник компании относится к поколению Y. Мы серьезно изучали мотивацию «игреков». Для специалистов этого поколения важны профессиональная и личная реализация, возможность предлагать новое, участвовать в наиболее значимых проектах. Они ценят признание, возможность проявить себя, открытость, качественную обратную связь, и в целом — современную управленческую культуру.

Очевидно, что новое поколение по-другому действует, по-другому мыслит. Им нужны новые условия. В перспективе нескольких лет у нас появятся новые офисные пространства, проектированием которых мы занимаемся уже сейчас. И наша цель здесь — создать интересную среду, где люди были бы более свободны, более активны, более мотивированы на достижение результата. Сейчас придумываем дополнительные места для рабочих групп, которые будут собираться на время — например, месяц, — для решения определенных задач. И это не IT-компания, это нефтяная компания, где все решения, казалось бы, прописаны на годы вперед.

Еще для молодого поколения важно ощущать свою причастность к истории, свой личный вклад в нее. Поэтому мы думаем над способами сбора и представления исторических материалов в интересном и современном формате.

— Скорее, наоборот: у нас довольно горизонтальная структура, мы постоянно следим, чтобы количество уровней управления не разрослось, не придумываем новых должностей.

— Мы открыто говорим сотрудникам и кандидатам, какие мы, что предлагаем, какое поведение приветствуем, выполняем обещания. И не ограничиваем никого в обратной связи. Мне приходят письма из регионов, моя почта не засекречена, как и почта генерального директора.

Кроме этого, одна из моих задач — обучить своих подчиненных обратной связи, научиться ее давать и получать. Несколько лет назад была запущена программа коучинга для всех руководителей, где этот навык специально культивируется. Это тоже определенная культура — вплоть до того, чтобы заканчивать совещание не словами «Ну все, побежали работать», а спросить: «Что вы думаете?».

— Большая компания — как большая семья, уникальна. Быть на кого-то похожими мы не хотим. Но это не значит, что мы не изучаем лучшие практики. Когда мы писали кодекс компании, мы пересмотрели в деталях кодексы всех лидеров рынка. В конце концов, конечно, написали свой, но узнали, какие ценности важны для больших международных компаний.

Бенчмаркинг для нас — один из важных инструментов. Каждое подразделение компании — добыча, разработка, ретейл, — следит за рынком.

— Если я скажу, чтобы мне там хотелось увидеть, значит, я это уже видел, я это знаю. Уверен, что есть много интересных идей, разнообразных подходов — хочу узнать что-то новое, о чем я раньше вообще не задумывался.

— Например, межрегиональные центры подбора — это уникальный проект, в рамках которого мы комплексно автоматизируем процессы внешнего подбора, причем не только операционные действия рекрутеров, но и их взаимодействие с бизнес-пользователями, кандидатами, создание полноценного карьерного сайта компании, сервисы самообслуживания для кандидатов.

Много программ образования и оценки на разных уровнях, не только коучинг для руководителей. Например, организовали мобильные бригады для тестирования и экспресс-обучения сотрудников на автозаправочных станциях. Выезжают на специально оборудованном микроавтобусе: там внутри настоящий учебный класс с презентационным экраном и компьютерами. То есть прямо на месте можно научить и проконтролировать соблюдение стандартов работы АЗС, не отнимая времени сотрудников.

Мы сейчас очень ждем открытия корпоративного университета. Одно из наших преимуществ — это команда профессионалов, возможность развития экспертизы. Корпоративный университет объединит всю работу по развитию компетенций внутри компании. В этот проект мы привлекаем максимальное количество внутренних тренеров — желание делиться знаниями у руководителей есть. Уверен, что проект оправдает ожидания.

Материал подготовлен совместно с компанией «Газпром нефть».

orenburg.hh.ru