Корпоративная этика ОАО «Газпром». Газпром нефть корпоративные ценности


Генетический код управления – КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – №90 (апрель 2012) – 2012 – Все выпуски – Журнал «Сибирская нефть» – Пресс-центр – ПАО «Газпром нефть» — официальный сайт компании

Внедрение управления по ценностям — очередной шаг на пути эволюции системы менеджмента «Газпром нефти».

Текст: Петр Морев

Структуры управления бывают разные — линейные, иерархические, матричные. Однако всем им свойственны проблемы мотивации и контроля. Что именно лежит в основе любой системы, определяет ее? А главное — какие альтернативы жесткому управленческому прессингу и тотальному контролю применяются в мировой практике?

ЗАКОН СУРОВ

Когда-то в древних кодексах, к которым, в частности, относится вавилонский свод законов Хаммурапи, использовался казус- ный подход. То есть описывались все конкретные преступления и за них назначалось наказание: «Если кто-нибудь сделает пролом в доме, то его убивают и зарывают перед этим проломом». Современные законы описывают не конкретные случаи, а обобщенные ситуации. Но при этом в обществе действует еще и моральный императив: ломать дома, красть чужое, убивать людей — это нехорошо. Мотив этической нормы может быть разным, он зависит от тех ценностей, которые исповедует конкретный человек. Так же и в бизнесе: управление может строиться только на сложившейся практике или конкретных ситуациях, для которых разработаны четкие инструкции, а может быть дополнено отсылкой к этическим принципам, которые приобретают тем большую роль, чем шире круг задач, стоящих перед компанией или конкретным менеджером. Когда появляется выбор, не запланированный инструкцией, правильно поступить помогают ценности, которые присущи организации.

БИЗНЕС ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ

Любая организация сегодня — субъект непрерывных изменений. Рыночная, социальная, политическая ситуации меняются с молниеносной быстротой. Долгосрочная стратегия, как правило, сохраняется, а вот на тактическом уровне в дамках всегда тот, кто способен оперативно реагировать на малейшие колебания атмосферного столба. Корректировать, дополнять, заново переписывать инструкции, переформулировать цели можно, но зачастую это приводит к тому, что времени на собственно работу у сотрудников не остается. Это примерно то же самое, что и дописывать кодекс Хаммурапи все новыми и новыми статьями. В таких условиях единственным способом оставаться в понятной для всех системе координат становится постепенный переход к управлению по ценностям. Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (1982). В ней впервые упомянуто понятие Values Driven Management, или Managing by Values, — ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности. Ценности — это представление человека о значимости различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Они могут быть как индивидуальные, так и корпоративные, общечеловеческие.

Согласно Питерсу и Уотерману, ценности составляют своего рода генетический код, определяю- щий все отличительные особенности компании, стиль корпоративной культуры, стратегии поведения. Воплощение в жизнь выбранной системы ценностей включает в себя четыре основных этапа, которые, за исключением, пожалуй, самого первого, циклически воспроизводятся на протяжении всей жизни организации. Первый — самоопределение. На этом этапе в компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей. В результате формулируются миссия и тот набор ценностей, которые будут определять настоящее и будущее организации. При этом ценности, как и цели, могут быть самыми разными. Например, компания Shell видит свою роль в том, чтобы «обеспечить прибыльную добычу и поставку нефти и газа, учитывая при этом экологический и социальный аспект». А на первом месте в ряду ее ценностей стоит честность. В ТНК-BP же на первом и втором местах стоят лидерство и производительность.

Второй этап — трансляция ценностей, достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.

Третий этап — закрепление ценностей на уровне конкретных практик. И наконец, четвертый — оценка эффективности произошедших изменений.

ПРОСТО ВЕЛИКИЕ

В конце ХХ века на Западе было проведено масштабное исследование, которое длилось без малого десять лет. Джим Коллинз с группой единомышленников задались целью выяснить, что позволяет некоторым компаниям быть не просто хорошими, а великими. В разряд великих, согласно классификации исследователей, попали компании, средняя доходность по акциям которых в течение 15 лет после их преобразования была в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку. Исследователи сделали вывод, что в достижении выдающихся результатов большую роль играет сочетание ценности ответственности с предпринимательской этикой. Людям с высоким уровнем внутренней дисциплины не нужны бюрократия и избыточный контроль.

Коллинз использует красноречивую метафору с кораблем, чтобы показать преимущество ценностного подхода: «Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого».

Одним из ярких примеров управления по ценностям служит компания Nucor. Вся философия компании построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, которая ему чужда. Вместо того чтобы строить заводы в традиционных центрах сталелитейной промышленности, они построили комбинаты в местах, где не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших упорно работать, рано ложиться и рано вставать. Текучка в первый год достигала 50%, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.

В великих компаниях всегда большое внимание уделяли характеру человека, а не только его образованию и опыту работы. Знания и опыт можно приобрести, а вот изменить отношение к работе, систему ценностей — гораздо сложнее. Коллинз приводит слова Дейва Нассефа из компании Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, уже разделяющих ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей навыкам, что необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes». Еще один яркий пример подхода — компания BMW, где ценности неразрывно связаны с брендом. «Индивидуальность бренда — это его ценности. В какой-то момент компания BMW задала себе очень важный вопрос: кто мы такие? что нас объединяет? — рассказал Олаф Хауэр, который более 16 лет сотрудничал с BMW Group в Германии, Восточной Европе, России и Китае, в частности, занимался внедрением управления по ценностям на новых рынках. — После долгого периода самоопределения была найдена базовая ценность — радость. От работы, автомобилей, от причастности к бренду BMW. Затем были найдены характеристики — „динамичный“, „культурный“, „вызывающий“ — и определены их значения. Это не что-то навязанное извне, а то, как сами сотрудники видят бренд, как они его ощущают». Формула поведения в соответствии с брендом основывается на всех элементах структуры, согласно которой в BMW исповедуют следующие принципы: мы распространяем радость, мы самые быстрые, мы превосходим ожидания, мы имеем тонкое чувство стиля и, наконец, мы являемся послами бренда. На практике это означает, что если ты работаешь в компании, значит, разделяешь ее ценности и понимаешь, что воспринимаешься внешней аудиторией их носителем. И тогда безупречный внешний вид уже не формальное требование из брошюры по дресс-коду, а искреннее стремление соответствовать таким характеристикам бренда, как эстетичность и эксклюзивность.

ЦЕННОСТИ В РАБОТЕ

Большинство подразделений «Газпром нефти» сегодня находятся на этапе трансляции ценностей, обсуждения того, что нужно сделать для реального им соответствия. Однако есть предприятия, которые постепенно переходят на следующий уровень — практического внедрения управления по ценностям. Одно из них — «Газпромнефть-Снабжение», где ценностный подход интегрируется в структуру менеджмента с момента основания компании. Генеральный директор предприятия Сергей Смецкой утверждает, что это было продиктовано самой жизнью: «Нам нужно было создать единую команду из коллективов, каждый из которых на момент создания предприятия уже имел свою историю, набор представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо, свою систему взаимоотношений как между собой, так с клиентами и контрагентами. Это было возможно только на почве общих для всех ценностей и установок. Нам пришлось договориться о единых правилах поведения и критериях оценки правильности, эффективности и результативности».

На основе Кодекса корпоративной этики «Газпром нефти» были разработаны алгоритмы поведения менеджеров в соответствии с философией компании. Например, «менталитет ответственно- го собственника» подразумевает, что работник, видя проблему на рабочем месте, включается в ее решение и вовлекает в процесс необходимых специалистов. Важно, чтобы такие действия можно было определить и измерить. Так, один из основных критериев лидерства в «Газпромнефть-Снабжении» — количество внесенных рационализаторских предложений.

Работа по постепенному переходу к управлению по ценностям ведется во всех подразделениях Корпоративного центра и дочерних предприятий «Газпром нефти». После принятия Корпоративного кодекса и утверждения концепции дальнейшего развития корпоративной культуры была разработана и утверждена модель компетенций, актуализированная в соответствии с ценностями. На ее основе происходит подбор и продвижение персонала, формируются программы развития сотрудников.

Вопросы корпоративной культуры вносятся в повестку квартальных совещаний блоков и затрагиваются в выступлениях топменеджеров компании. Темы внедрения ценностей и приведения текущих практик в соответствие с положениями кодекса рассматриваются наряду с реализацией «Стратегии-2020», утверждением производственных планов и финансовых отчетов.

При этом дочерние общества в этом процессе действуют эффективнее, чем подразделения Корпоративного центра. Например, в «Муравленковскнефти» основным инструментом трансформации корпоративной культуры стало развитие системы обратной связи. В отличие от большинства предприятий работу горячей линии там лично контролирует генеральный директор. Регламентом отводится не более трех дней для ответа на вопросы, а на самые актуальные директор раз в две недели на встречах с коллективом отвечает сам. Другим ярким примером служит проект «Гемба», реализованный дирекцией региональных продаж: руководители на один день вставали на место рядовых сотрудников АЗС и обслуживали клиентов. По его завершению было получено около 1 тыс. пред- ложений по совершенствованию работы АЗС и улучшению условий труда персонала. Корпоративный форум «Газпром нефти» — следствие воплощения таких ценностей, как взаимоуважение и доверие, честность. Его основная задача — дать ответы первых лиц на самые актуальные вопросы, прояснить планы развития, предоставить возможность обменяться опытом с коллегами. Таким образом постепенно практика управления по ценностям становится реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности компании: при подборе, развитии и мотивации персонала, поиске путей достижения стратегических целей и их оценке.

ЦЕЛЬ ДИКТУЕТ СРЕДСТВА

Важно, что при управлении, которое основано на ценностях, на первый план выходит самомотивация. Сотрудник не просто делает свое дело, он полностью отвечает за свою жизнь, работу, понимает, что именно нужно компании и чего хочет он сам. Александр Дианин-Хавард, француз с русскими корнями, автор серии книг по лидерству, уточняет, что очень важно уметь ставить высокие цели, которые не лежат в сугубо материальной плоскости: «Один из самых сильных видов мотивации — альтруистический. Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или когда ему нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше. Два последние типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек с альтруистической мотивацией в нем не нуждается».

Менеджеры при управлении по ценностям нужны, в первую очередь, для развития, а не просто для управления процессами. При этом никакого хаоса не возникает. Другие типы управления, например по целям, остаются. Но цели теперь ставятся сотрудником в соответствии с ценностями компании.

Процесс отбора и продвижения сотрудников, основывающийся на ценностях, позволяет собирать команду единомышленников с разными компетенциями и типами личности.

Однако при кажущейся эфемерности иерархия ценностей практически неизменна. Она не может быть пересмотрена без очень веских оснований. Ведь ценности представляют собой основу бизнеса, ту призму, через которую преломляются все решения и делается окончательный выбор.

www.gazprom-neft.ru

Организационная культура на примере ОАО Газпром

ГОУ ВПО

«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

2. выявить компоненты организационной культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

mirznanii.com

Корпоративная этика ОАО «Газпром» — курсовая работа

— транспортировку газа, конденсата, нефти и продуктов  их переработки.

 

Основными товарными продуктами являются очищенный от сероводорода и меркаптанов газ, стабильный конденсат, этановая фракция, сжиженные углеводородные газы, газообразный гелий, сера, одорант, пентан-гексановая фракция. Продукция поставляется в регионы России и за рубеж. 100 процентов российского гелия и одоранта производится ООО «Газпром добыча Оренбург». Доля оренбургского этана в общем объеме его производства в России составляет 78 процентов.

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром»  является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Кодекс корпоративной этики

Кодекс корпоративной  этики (далее - Кодекс) ОАО «Газпром» (далее – «Общество») закрепляет корпоративные ценности Общества, а  также определяет основанные на них  и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы  корпоративной и деловой этики, а также опыт лучших российских и  зарубежных практик корпоративного управления.

Кодекс распространяется на работников Общества. Положения  Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц, под которыми по тексту настоящего Кодекса понимаются юридические лица, в отношении  которых Общество (прямо или косвенно, самостоятельно или совместно со своими аффилированными лицами) может определять их действия (решения), в том числе в силу преобладающего участия в уставном капитале или иным образом.

На основе положений Кодекса, не изменяя, но имея возможность дополнить данные положения, подконтрольные Обществу юридические  лица разрабатывают и утверждают собственные Кодексы корпоративной  этики, распространяющиеся на работников этих юридических лиц. До разработки и утверждения такими юридическими лицами собственных Кодексов корпоративной  этики на их работников распространяются положения настоящего Кодекса. В  этом случае под «Обществом» по тексту настоящего Кодекса понимаются также  соответствующие юридические лица.

Общество  рекомендует руководству юридических  лиц с долей участия Общества, не позволяющей осуществлять прямой или косвенный контроль, принять  положения, аналогичные установленным  в Кодексе.

Кодекс в  части, не противоречащей существу имеющихся  обязательств, имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным  с Обществом, а также для подрядчиков  и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения, либо представляющими  Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени  Общества.

В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с действующим законодательством, применяются положения действующего законодательства. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с традициями, обычаями или чьими-либо представлениями о соответствующих правилах поведения, применяются положения Кодекса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Направления развития  корпоративной культуры ОАО «Газпром»

 

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько  лет превратилась в крупную современную  компанию, продолжающую освоение новых  направлений и рынков сбыта. При  этом в управленческую вертикаль  оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и  Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько  лет назад, и отдельные продуктовые  «дочки», работающие в агрессивной  высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.

Первым шагом в направлении  развития корпоративной культуры стало  формулирование миссии и ценностей  «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором  строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

 Соответствие слова  и дела — важнейшее условие  для трансформации культуры. Сегодня  в дочерних обществах «Газпром  нефти» на семинарах мы договариваемся  с руководителями о соблюдении  трех главных принципов лидера  трансформации: вежливость, открытость  и автократия — то есть единоначалие, обязательства и ответственность  руководителей предприятий. Эти  же принципы руководители предприятий  используют при формировании  планов трансформации корпоративной  культуры. Все крупные дочерние  общества уже сформировали у  себя на 2012 год эти планы, учитывающие  специфику текущего состояния  корпоративной культуры.

 Корпоративную культуру  можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей.  Проходя сквозь такую призму  писаных и неписаных правил, норм  поведения, ценностных установок  и традиций, решения либо приводят  к желаемому результату, если  угол преломления правильный, либо  искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную  культуру как фактор, непосредственно  влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии.

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда  идти?» (какой тип в большей  степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы  координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается — страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.

Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между  разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так  называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.

При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны  и характеризуют скорее систему  ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых  предприятиях говорит отнюдь не о  том, что там не хватает правил — напротив, нередко кажется, что  их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для  сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить  и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

 

 

 

 

2.4 Корпоративные Ценности и взаимоотношения общества и работников

 

 

ОАО «Газпром»  является одной из крупнейших энергетических компаний в мире. ОАО «Газпром»  осуществляет свою деятельность как  вертикально интегрированная компания. Основными направлениями деятельности Общества являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация углеводородов, а также  производство и сбыт электрической  и тепловой энергии.

Общество  видит свою миссию в надежном, эффективном  и сбалансированном обеспечении  потребителей природным газом, другими  видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической  целью Общества является становление  ОАО «Газпром» как лидера среди  глобальных энергетических компаний посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок.

Стратегия Общества базируется на следующих принципах:

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

расширение  и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов  с высокой добавленной стоимостью;

совершенствование политики в области рационального  природопользования, охраны окружающей среды и энергоэффективности;

соблюдение  интересов всех акционеров Общества;

совершенствование корпоративного управления, обеспечение  прозрачности финансово-хозяйственной  деятельности;

персональная  ответственность руководителей  за принятые управленческие решения.

Корпоративными  ценностями Общества являются:

профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное  уважение – командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

открытость  к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Отношения между работниками и Обществом  строятся на основе доверия и взаимопонимания.

Общество  обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно  совершенствует методы управления, обеспечивая  работникам благоприятные условия  труда, возможность для повышения  квалификации и реализации своего потенциала. При этом Общество соблюдает конфиденциальность в отношении персональных данных своих работников. Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества.

Общество  реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в  Обществе и обеспечивает работникам комфортные и безопасные условия  труда.

Общество  предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей  адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество  создает резерв кадров – специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий  уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным  требованиям и предназначенных  для выдвижения на руководящие должности  более высокого уровня.

Общество  стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических  стандартов. Общество разрабатывает  и вводит в действие собственные  стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Каждый из работников Общества несет ответственность  за соблюдение условий безопасности и технических стандартов.

yaneuch.ru

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – Управление – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

«Газпром нефть» ведет постоянный диалог с заинтересованными сторонами, рассматривая его как один из ключевых инструментов реализации стратегии устойчивого развития. Особое внимание Компания уделяет тем интересам стейкхолдеров, которые соотносятся не только с ее собственными целями и обязательствами, но и с интересами общества в целом. «Газпром нефть» стремится выстраивать сбалансированный подход к взаимодействию со стейкхолдерами, направленный на гармонизацию интересов всех заинтересованных сторон и достижение целей устойчивого развития. Ведя этот диалог, Компания стремится обеспечить максимальную прозрачность предоставляемой информации.

«Газпром нефть» выделяет ряд ключевых групп заинтересованных сторон, чьи интересы наиболее ощутимо связаны с ее деятельностью и могут оказать наиболее значительное влияние на способность Компании реализовать свои стратегические цели:

  • акционеры и инвесторы,
  • органы государственной власти,
  • персонал,
  • деловые партнеры, поставщики и потребители,
  • местные сообщества.

Основные приоритеты взаимодействия с заинтересованными сторонами отражены в корпоративных документах: в Кодексе корпоративного поведения, Корпоративном кодексе, документах, регламентирующих отдельные направления деятельности.

Проблематика диалога формируется на основании постоянно проводящегося Компанией анализа внутренней и внешней социальной среды с учетом стратегических ориентиров Компании и приоритетов заинтересованных сторон.

Реализуя проекты, Компания вовлекает представителей заинтересованных сторон в их осуществление. Это позволяет корректировать развитие проектов в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон, вовремя выявлять и устранять существующие риски.

Основные области и направления взаимодействия с заинтересованными сторонами Заинтересованные стороны Области взаимодействия Направления взаимодействия
Акционеры и инвесторы Повышение стоимости, инвестиционной привлекательности Компании
  • Повышение качества корпоративного управления
  • Укрепление бренда и репутации Компании
Работники Компании Производительность труда, качество продукции, охрана труда, охрана окружающей среды, соблюдение прав человека, формирование и реализация социальных программ, адресованных персоналу и местным сообществам
  • Работа, направленная на повышение безопасности труда
  • Создание необходимых условий для профессионального роста, социального благополучия сотрудников
  • Совершенствование систем материальной и нематериальной мотивации
  • Социальная поддержка работающих и ветеранов
  • Кадровое обеспечение крупных проектов и связанные с ними возможности профессионального роста
  • Развитие диалога с профсоюзами
  • Формирование эффективной корпоративной культуры
Органы государственной власти РФ Решение задач устойчивого развития отрасли и регионов присутствия Компании
  • Участие в разработке законодательства
  • Ответственное и эффективное использование трудовых и природных ресурсов
  • Содействие социально-экономическому развитию регионов
  • Внедрение инноваций
Региональные и муниципальные органы власти Региональная политика Компании, решение задач регионального социально-экономического развития
  • Поддержка проектов регионального развития в рамках программы социальных инвестиций «Родные города»
Деловые партнеры, поставщики и потребители Соблюдение контрактных обязательств, обеспечение бесперебойных поставок, повышение качества продукции, повышение производственной и экологической безопасности
  • Реализация программ, направленных на повышение качества продукции и услуг
  • Развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений
  • Включение подрядчиков в периметр корпоративных стандартов промышленной и экологической безопасности
  • Внедрение антикоррупционных процедур
Местные сообщества в регионах присутствия Региональная политика Компании, программы поддержки местных сообществ
  • Повышение эффективности социальных программ Компании
  • Реализация программы социальных инвестиций «Родные города»
  • Реализация природоохранных мероприятий
  • Проведение общественных слушаний и консультаций, благотворительная и волонтерская деятельность
Общественные организации Региональная политика Компании, охрана окружающей среды
  • Взаимодействие в рамках программы социальных инвестиций «Родные города», в том числе путем проведения грантовых конкурсов социальных инициатив
  • Взаимодействие в решении задач в сфере охраны окружающей среды

csr2014.gazprom-neft.ru


Смотрите также