К взлету готов. Газпром нефть обучение сотрудников


Обучение и развитие персонала ПАО «Газпром нефть»

Анастасия Мизитова, бизнес-тренер, коуч:

- Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов, начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

- Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это – а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана – в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

- Вы сейчас затронули очень интересную тему – кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

- Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что – что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены – во всяком случае, у нас – методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

- Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

- Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация – как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 – интернет вещей, цифровые копии, роботизация – вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно – это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

- Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

- Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория – это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

- У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

- С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

- Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

- Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое – это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость – это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

- Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

- Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

hr-tv.ru

Программы развития сотрудников - НОЯБРЬСКНЕФТЕГАЗ

ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

В АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» действуют единые для всей Компании стандарты обучения и развития персонала. Корпоративные программы развития сотрудников формируются с учетом стратегических задач Компании и результатов оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников.

Комплексная система развития сотрудников Общества имеет два основных направления:

1.            Обеспечение соответствие квалификации персонала решению текущих задач, стоящих перед компанией.

2.            Подготовка кадров для реализации стратегических планов «Газпром нефти», что подразумевает развитие навыков и компетенций, которые будут востребованы компанией в перспективе.

В Компании развитие сотрудников опирается на философию обучения «70/20/10», в рамках которой развитие рассматривается как непрерывный процесс, требующий ежедневных инвестиций времени и усилий. Оптимальное распределение времени и усилий при развитии любой компетенции выглядит следующим образом:

70% - обучение в процессе работы, через выполнение новых сложных и амбициозных задач;

20% - обучение с помощью других работников через обратную связь, наблюдение и взаимодействие с коллегами и теми, кто является примером для подражания;

10% - приходится на дистанционное обучение, самостоятельное изучение электронных курсов на веб-ресурсах, участие в семинарах, конференциях и т. д.

Система развития сотрудников Общества состоит из следующих основных блоков:

·        Обязательное обучение

-        Обеспечение безопасности персонала на производстве путем обучения их правилам в области охраны труда и промышленной, энергетической, экологической безопасности для соответствия требованиям лицензирующих и контролирующих органов;

-        Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обучение смежным профессиям рабочего персонала с целью совершенствования их профессиональных знаний и умений, в связи с требованиями производства.

·        Развитие управленческих навыков

-        Развитие деловых и личных навыков руководителей и сотрудников, состоящих в кадровом резерве;

-        Улучшение общих бизнес – результатов;

-        Повышение качества принимаемых управленческих решений;

-        Усиление лидерского потенциала сотрудников.

·        Целевые образовательные программы

Целевое развитие приоритетных компетенций, которое позволяет управлять квалификацией функций, облегчает и ускоряет внедрение новых технологий в масштабах всей Компании.

·        Техническое обучение

Повышение профессионально-технических компетенций, обучение новым эффективным технологиям в области бурения, разработки, добычи, подготовки нефти

·        Дополнительное обучение

Повышение профессионального уровня работников в соответствии с современными требованиями  и в связи с изменением законодательных актов.

·        Развитие и вовлечение молодых специалистов

-        Привлечение молодых специалистов к решению задач производства;

-        Содействие развитию инновационной активности и профессиональному росту молодых специалистов;

-        Выявление и реализация творческого потенциала молодых специалистов;

-        Усиление лидерского потенциала молодых специалистов и корпоративного духа

Оценка технических компетенций в Обществе проводится с использованием системы мониторинга технических компетенций (СМТК). Она позволяет выявить несоответствие между профессиональными знаниями и навыкам, которыми должен обладать работник и которыми он обладает в действительности. Результаты оценки используются при приеме на работу, переводе на другую должность/профессию/разряд.

В АО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» проверка знаний (аттестация) работников по курсам целевого назначения в области охраны труда, промышленной безопасности, ГОиЧС проводится с помощью автоматизированной обучающе-контролирующей системы "ОЛИМП:ОКС".

В Обществе активно используются современные образовательные технологии, в том числе дистанционное обучение. Ежегодно обновляется перечень электронных курсов на корпоративном Портале знаний.

nng.gazprom-neft.ru

«Интерактивные курсы Eduson действительно эффективны»

Две недели назад ОАО «Газпром нефть» подключило доступ к Eduson для всех сотрудников. Павел Безяев, руководитель направления по управлению знаниями, рассказал о первых результатах и о том, как виртуальные «баррели» мотивируют сотрудников учиться.

Про обучение в ОАО «Газпром нефть»

В компании давно сформировалась потребность в комплексной системе управления знаниями. И сейчас мы создаем ядро этой системы – Портал знаний с электронными курсами, обучающими материалами и разными инструментами взаимодействия сотрудников.

У нас есть система дистанционного обучения, есть онлайн-курсы, но их доля в общем объеме обучения небольшая: из 64 тысяч сотрудников в прошлом году онлайн-обучение прошли около 6 тысяч человек. Мой предыдущий опыт показывает, что показатели могут быть и выше – по несколько пройденных курсов на каждого сотрудника.

В ОАО «Газпром нефть» очное обучение заметно преобладает, и это связано со спецификой и структурой компании. Дистанционное обучение легко и эффективно использовать, допустим, для розницы – она более активна, ее проще оценивать. А нефтепереработка, добыча – это производственники, которые проходят профессионально-техническое обучение, и оно, разумеется, очное. Но мы стараемся преодолеть этот разрыв. Например, разрабатываем наборы курсов по добыче и разведке – в прошлом году запустили 2 курса, в этом году планируем еще 5.

Онлайн-обучение и его задачи

Основное онлайн-обучение – это адаптационные курсы. У нас есть хороший «Виртуальный тур по компании» – вводный курс, который проходят все. Далее по востребованности – пакеты курсов по охране труда, безопасности в офисе, информационной безопасности. Затем разнообразные курсы по soft skills, презентации, деловая переписка, курс по менеджменту, пакет офисных курсов.

Новым сотрудникам пакет вводных курсов назначается автоматически. Все остальные могут самостоятельно пройти любые интересующие их курсы – они есть в каталоге в открытом доступе.

Активность сотрудников сильно зависит от того, как организован процесс в дочернем обществе. Если он выстроен правильно, то сотрудники регулярно получают информацию о курсах и изучают их. А если внутренняя коммуникация налажена слабо, то люди могут даже не знать о такой возможности.

Про вовлечение и геймификацию

По приблизительной статистике обязательные курсы проходят до конца 90% начавших, а факультативные – не более 30%. Это стандартная ситуация.Но мы заметили, что чем более интерактивен курс, правильно методически выстроен, продуман с точки зрения сюжета, тем выше процент его прохождения, часто даже близок к 100%. А простые, но длинные и скучные курсы почти никто до конца не проходит.

Поэтому мы стараемся максимально включать в наши курсы интерактивные подходы и элементы геймификации. Если курс не геймифицирован, то в его основе, как минимум, должен быть некий сторителлинг или предусмотрена какая-то интерактивность, например, обучение через кейсы. Конечно, пока не все курсы получается привести к этому стандарту, особенно профтехнические.

Кроме того, мы сейчас продумываем геймификацию самой технологии обучения на нашем Портале знаний. Процесс обучения будет насыщен игровыми элементами. За любое взаимодействие на портале сотруднику будут начисляться виртуальные «баррели»: за прохождение курса, заданные вопросы, активность на форуме, публикации в блогах и т.д. Все это будет влиять на рейтинг и уровень сотрудника в системе. А это дополнительный стимул для того, чтобы возвращаться на портал и использовать его.

Для чего используем Eduson

Целей было три. Первая – посмотреть, вызовут ли предложенные тематики интерес у сотрудников в целом. Вторая – узнать, какие из этих тематик востребованы. И третья цель – пиар дистанционного формата обучения в целом. Это отличный повод еще раз напомнить, что в компании есть такой формат и любой сотрудник может повысить свою квалификацию.

Первые недели изучения показали достаточно интересную статистику. 1400 человеко-курсов за 2 недели – это неплохой результат, особенно учитывая невысокую посещаемость на основном портале. Это говорит о том, что курсы вызывают реальный интерес у людей.

В каталоге Eduson за последний год появилось много интерактивных курсов. Они действительно эффективны: если контент интересен, то курс легко пройти до конца. И полученные знания не испаряются, а закрепляются надолго. Это уже не старая история про чтение по диагонали или уснувшего в наушниках сотрудника. Поэтому я уверен, что дальше платформе нужно развиваться именно в этом направлении.

Про эффективность онлайн-обучения

По росту бизнес-показателей обучение мы пока не оцениваем, и, думаю, в ближайшем будущем не будем. На эти показатели влияет много факторов, которые сложно учесть. Предположим, на АЗС резко подскочили продажи после проведения курса. Начинаем разбираться и выясняется, что просто у ближайших конкурентов дорогу перекопали, и весь поток клиентов достается теперь более доступной станции.

Все дистанционные курсы мы оцениваем с помощью обязательной шкалы обратной связи по основным показателям: общее впечатление, логика, удобство, полезность. Потом анализируем результаты, смотрим, какой параметр ниже нормы, корректируем. Кроме того, во всех курсах есть итоговый тест для проверки знаний, результаты которых анализируются периодически и по запросам. Например, курсы по охране труда все сотрудники должны пройти обязательно и получить при этом балл не ниже проходного. Данный показатель строго контролирует Департамент производственной безопасности.

www.eduson.tv

К взлету готов – ПЕРСОНАЛ – №135 (октябрь 2016) – 2016 – Все выпуски – Журнал «Сибирская нефть» – Пресс-центр – ПАО «Газпром нефть» — официальный сайт компании

«Газпромнефть-Аэро» — одна из самых быстро развивающихся «дочек» «Газпром нефти». Только в 2016 году компания приступила к топливозаправочной деятельности в пяти новых аэропортах России, в том числе и в таком непростом регионе, как Чукотка. Расширение собственной сбытовой сети, строительство современных топливозаправочных комплексов (ТЗК), внедрение передовых технологий требуют постоянного профессионального развития сотрудников и формирования надежного кадрового резерва компании

Недостаток квалифицированных кадров, в первую очередь инженернотехнических, — одна из актуальных проблем для предприятий авиатопливной отрасли в целом. Сегодня в России действует более 300 аэропортов федерального, регионального и местного значения, 85% из них располагают авиатопливозаправочной инфраструктурой. При этом, согласно статистическим данным, более 30% работников федеральных авиапредприятий не имеют базового специального образования или свидетельства о повышении квалификации. Для аэропортов регионального и местного значения эти цифры еще выше.

На этом фоне переход к массовой эксплуатации воздушных судов иностранного производства, строительство новых аэропортовых комплексов, необходимость качественной модернизации действующей инфраструктуры делают подготовку квалифицированных авиатопливных специалистов стратегической задачей для отрасли в целом и в первую очередь — для крупнейших игроков рынка.

Корпоративный стандарт

Широкая география присутствия «Газпромнефть-Аэро» диктует свои правила подготовки специалистов: компания параллельно развивает систему внешнего и внутреннего обучения, ориентиры — российское отраслевое законодательство и международные требования IATA. Главная задача — единый подход к обучению и проверке уровня знаний работников, вне зависимости от региона присутствия предприятия.

Ирина Дайнеко,заместитель генерального директора «Газпромнефть-Аэро» по производству:

Приоритетом в деятельности «Газпромнефть-Аэро» является внедрение современных технологий, стандартов и оборудования для авиатопливообеспечения. Это подтверждает действующая техническая политика компании, в которой гармонизированы требования российского отраслевого законодательства и международные стандарты качества авиатопливообеспечения IATA. И в соответствии с заданными высокими стандартами мы ведем подготовку наших специалистов, разрабатываем профильные обучающие программы, внедряем современные методики обучения, в том числе, дистанционные.

В соответствии со стратегией развития в компании действует непрерывная система внутреннего обучения производственных работников, непосредственно отвечающих за процесс авиатопливообеспечения. Обучение представляет собой комбинацию теоретической подготовки — новые технологии, правила эксплуатации оборудования и отработки навыков на практике. Занятия проводятся с использованием мультимедийных технологий, которые сегодня активно внедряются в «Газпромнефть-Аэро» и особенно эффективны для обучения молодых специалистов.

Один из примеров подобных технологий — портал дистанционного обучения (ДО), открытый в «Газпромнефть-Аэро» в прошлом году. Автоматизация учебного процесса решает ряд ключевых задач: сокращение времени обучения и занятия без отрыва от производства, формирование единой базы знаний и внедрение системы обучения новых работников.

Портал доступен всем сотрудникам через локальную корпоративную сеть или интернет. Такой формат позволяет самостоятельно выбирать удобное время, продолжительность обучения и сразу получать результаты прохождения курсов и тестов. Сами курсы ориентированы на развитие профессиональных и управленческих навыков работников. «Дистанционные курсы — удобный и легкий формат получения новых знаний, что, безусловно, повышает их привлекательность, — считает начальник склада филиала „Шагол“ Владимир Бучельников. — В системе ДО я прошел уже более 20 курсов по разным направлениям, ориентированным на формирование широкого набора компетенций. Важно, что есть система обратной связи, которая позволяет сразу оценить результат обучения».

«Газпромнефть-Аэро» и IATA ежегодно проводят международный тренинг на базе ТЗК компании в Новосибирске

Важную роль в корпоративной системе подготовки играет конкурс «Лучший по профессии» — ежегодные соревнования, в которых принимают участие производственные работники всех предприятий компании. Двухступенчатая система конкурса позволяет провести полноформатную оценку уровня теоретической и практической подготовки работников, в том числе и через портал дистанционного обучения.

Долгосрочная стратегия

Активное расширение сети собственных ТЗК «Газпромнефть-Аэро» происходило в 2011— 2013 годах. В этот момент компания столкнулась с дефицитом квалифицированных кадров в новых регионах присутствия и возникающей отсюда задачей повышения квалификации и переподготовки кадров.

В качестве базового вуза для внешнего обучения в 2011 году был выбран один из ведущих центров подготовки авиационных специалистов в России — Ульяновский институт гражданской авиации (до 2015 года — Ульяновское высшее авиационное училище гражданской авиации).

При поддержке компании в институте создан специализированный учебный центр первоначальной подготовки и повышения квалификации специалистов по авиатопливообеспечению: аудитории центра оснащены современными образцами авиатопливного оборудования, учебными и методическими пособиями. Для проведения практических занятий институту передан аэродромный топливозаправщик. Здесь ведется подготовка работников по основным производственным профессиям. Также действует принцип комбинированного обучения: теоретические занятия в дистанционной системе вуза и практические занятия в Ульяновске. За время работы центра обучение в нем прошли более 500 сотрудников «Газпромнефть-Аэро».

Начиная с 2016 года помимо обязательного повышения квалификации сотрудники компании могут получить в Ульяновском институте высшее образование по направлению «Авиатопливное обеспечение воздушных перевозок и авиационных работ».

Отраслевой резерв

Сегодня в рамках стратегии развития «Газпромнефть-Аэро» продолжает расширение собственной сбытовой сети. Компания приобретает действующие ТЗК и одновременно ведет строительство новых автоматизированных складов горюче-смазочных материалов, в том числе в отдаленных регионах страны, где проблема подбора квалифицированных специалистов сохраняет актуальность.

Для быстрой интеграции новых предприятий, эффективного управления производственными процессами уже сегодня в компании формируется кадровый резерв, в том числе из молодых специалистов, которым в ближайшей перспективе предстоит решать эти задачи. В частности, основу кадрового резерва составят выпускники Ульяновского института гражданской авиации: в 2015 году «Газпромнефть-Аэро» и вуз подписали новое соглашение о сотрудничестве, предполагающее комплексное обучение и дальнейшее трудоустройство курсантов вуза в компании. Первый выпуск направления «Авиатопливное обеспечение воздушных перевозок и авиационных работ» состоялся в этом году. Десять лучших курсантов были приняты на работу на предприятия «Газпромнефть-Аэро» в различных регионах России.

Рустем Хасанов,заместитель генерального директора по работе с персоналом «Газпромнефть-Аэро»:

25 % работников «Газпромнефть-Аэро» — это молодые люди, так называемое поколение Y. Это специалисты, обучение которых изначально строится на применении интерактивных технологий и сетевых коммуникаций. И наша главная задача сегодня — развивать современные инструменты корпоративного обучения, формируя широкие возможности для постоянного и оперативного пополнения багажа их профессиональных знаний.

«В „Газпром нефти“ реализуется комплексная образовательная программа „школа — вуз — предприятие“. Это многоступенчатый механизм, который дает предприятиям возможность в долгосрочной перспективе формировать кадровый резерв из молодых специалистов, — рассказала начальник управления по работе с персоналом и организационному развитию „Газпром нефти“ Людмила Воронина. — Речь идет об осознанном выборе школьниками будущей профессии, обучении на базовой кафедре в соответствии с требованиями компании и, главное, прохождении практики на производстве. Это три слагаемых успешной подготовки молодого специалиста, который сможет без дополнительного переучивания приступить к работе в компании и уже будет вовлечен в корпоративную культуру».

Международный ориентир

Практически с момента своего возникновения «Газпромнефть-Аэро» активно занимается внедрением международных стандартов качества авиатопливообеспечения в России, успешно развивая стратегическое партнерство с IATA (Международной ассоциацией воздушного транспорта). В частности, с 2008 года «Газпромнефть-Аэро» и IATA ежегодно проводят международный тренинг на базе ТЗК компании в Новосибирске для специалистов по авиатопливообеспечению. Его участники — специалисты «Газпромнефть-Аэро», представители авиакомпаний, аэропортов и поставщиков авиационного топлива из России и зарубежных стран. За историю проведения тренинга в нем приняло участие более 140 специалистов.

Проведение подобного тренинга для отрасли тем важнее, что после отмены обязательной государственной сертификации ТЗК в российских аэропортах обязанность по контролю качества авиатопливных операций возложена на сами авиакомпании. Участие в тренинге в Новосибирске дает возможность представителям российских авиаперевозчиков на практике ознакомиться с международными стандартами объединенной группы по качеству авиатоплив (IFQP) и получить сертификат IATA для проведения аудита авиатопливной инфраструктуры российских аэропортов.

Кафедра авиатопливного обеспечения планирует ежегодно выпускать до 40 квалифицированных специалистов. Эксперты «Газпромнефть-Аэро» принимают участие в разработке обучающих программ в соответствии с требованиями технической политики компании, оказывают методологическую помощь в процессе обучения. Среди стратегических задач, отражающих дух времени, — подготовка молодых специалистов для работы с автоматизированным оборудованием и IT-технологиями, которые массово внедряются на ТЗК компании.

Практическое обучение курсанты проходят в центре подготовки специалистов по авиатопливообеспечению, а также на базе топливозаправочного комплекса филиала «Газпромнефть-Аэро» в Ульяновске. Кроме того, с 2016 года преддипломная практика по направлению АТО организуется и на предприятиях компании в других регионах, включая крупнейшие аэропорты — Шереметьево, Пулково и Толмачево.

www.gazprom-neft.ru


Смотрите также