Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть": Нефтяная отрасль: цифровая реальность. Константин кравченко газпром нефть


На одной волне с бизнесом. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"

Компания "Газпром нефть" уже не первый год уделяет огромное внимание развитию информационных технологий. Эту активность разделяют и поддерживают ее руководители, которые все чаще во время публичных выступлений говорят о значимости ИТ. В интервью главному редактору "Стандарта" Леониду Конику начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть" Константин Кравченко рассказал о том, чего добилась компания в информационно-технологической сфере за прошедший год и что будет в фокусе ее внимания в 2017 году.

- В 2015 году крупные нефтегазовые компании России называли импортозамещение, в том числе в ИТ, стратегической задачей. В 2016 году это понятие звучало гораздо реже. Проблема оказалась преувеличенной?

- При возникновении новой технологии или рыночной проблемы о ней все много говорят и пишут, тема становится модной, потом она начинает прорабатываться, и информационный шум идет на спад, переходя на новую тему. Тем временем проблема начинает решаться, появляются реальные результаты, и говорить об этом становится неинтересно. В точности так происходило с темой импортозамещения. Задача, к которой было неясно как подойти, в итоге вылилась в два практических направления.

Первое - ​поддержка отечественных разработок, способных заменить уже имеющиеся программные продукты. Например, по АСУ ТП в 47 % случаев мы имеем российскую альтернативу. Эти отечественные решения мы протестировали в технопарках вместе с разработчиками и добились выполнения наших требований. Кто-то из них сошел с дистанции, пожелав остаться нишевым игроком, кто-то, наоборот, доработал продукты.

А второе - ​проекты, обеспечивающие непрерывность деятельности компании. И импортозамещение лишь частный случай данного направления. Этим нужно заниматься правильно и системно, и 2017 год у нас пойдет именно под знаком непрерывности деятельности: мы сформируем список критических процессов и систем, а следом - ​план обеспечения непрерывности бизнеса (business continuity plan, BCP) и план восстановления (disaster recovery plan, DRP). Так что тема, связанная с возможной недоступностью западных программных продуктов и технологий, превратилась для нас в профессиональный вызов. Мы вышли из этой ситуации, став умнее и четко поняв, чем нам нужно заниматься. Хотя, конечно, мы бы хотели находиться в открытом мировом технологическом пространстве и пользоваться лучшими разработками, а не защищаться.

- А как обстоят дела с импортозамещением в других классах ИТ-систем: например, в офисном ПО?

- В рамках темы непрерывности деятельности мы оценили все используемые продукты и системы по двум шкалам: одна - ​критичность для бизнеса (с точки зрения ущерба, который может принести потеря контроля над той или иной системой либо продуктом), а вторая - ​время, за которое это может произойти (от минут и часов до дней). Затем мы выработали план по каждой позиции. В "красной" зоне, где все может произойти быстро, а решения критичны, мы нашли альтернативу. Все вопросы, конечно, не закрыли, но стабильность бизнеса обеспечили. В менее критических сегментах мы проанализировали, во что обойдутся превентивные действия. Там, где их стоимость оказывалась сопоставимой с размером потенциального ущерба, мы ничего не предпринимали, но там, где превентивные действия были существенно дешевле, мы их выполняли и продолжаем выполнять. Одним словом, с рисками не борются, ими управляют - ​мы выявили все критические зоны и движемся вперед с уверенностью.

Возвращаясь к офисному ПО: конечно, хочется, чтобы функциональность российских продуктов была существенно расширена, особенно это касается электронных таблиц и программ для подготовки презентаций.

- Использует ли "Газпром нефть" информацию из реестра отечественного ПО, который ведет Минкомсвязи РФ?

- Этот реестр является для нас ориентиром, но мы им не ограничиваемся. Мы смотрим на ситуацию шире, в том числе с точки зрения стимулирования разработки и поддержки ПО на российской территории силами местных специалистов. И мы готовы давать таким разработчикам преференции или помогать другим способом - ​к примеру, организовывать пилотное тестирование на наших объектах. С этой целью мы развернули два технопарка: для систем промышленной автоматизации (в Омске, на базе дочернего ООО "Автоматика-сервис" - ​Прим. "Стандарта") и технопарк ИТ (открыт в конце 2016 года в Петербурге, на базе другой "дочки", ООО "ИТСК" - Прим. "Стандарта"). Мы готовы давать обратную связь всем заинтересованным разработчикам, делиться заключениями и пожеланиями.

Так, в декабре 2016 года "Газпром нефть" подписала меморандум о совместной работе с компанией "1С". Мы уже применяем линейку продуктов 1С, но хотели бы использовать ее шире. Сейчас мы тестируем ряд продуктов с реальной нагрузкой и уже сформировали планы перевода разных производственных систем на решения 1С.В идеале мы бы хотели в петербургском технопарке создать прототип всей ИТ-архитектуры "Газпром нефти", чтобы на его основе формировать требования к оборудованию, отсматривать инновационные решения - ​как российские, так и готовые к локализации зарубежные.

- Можете ли вы привести свежий пример локализации зарубежного продукта?

- Да, один из ярких примеров – ​немецкая автоматизированная система управления АЗС. С целью ее локализации в 2016 году было создано российское предприятие, которое ведет доработку системы (в том числе и под наши требования) силами отечественных разработчиков. И у нас есть совместные планы по дальнейшему развитию этого программного продукта. Доработанное решение уже внесено в реестр отечественного ПО под названием "Намос Рус" (дата внесения в реестр - ​24 декабря 2016 года, правообладатель - ​ООО "Винкор Никсдорф Ойл энд Газ ИТ" - ​Прим. "Стандарта"). Коллеги наверняка хотят поставлять это решение и другим нефтегазовым компаниям в России - ​мы только за.

- "Газпром нефть" с помощью дочерних компаний ИТСК и ООО "Газпромнефть НТЦ" разработала информационные системы "Мехфонд", "Шахматка и техрежим", "Мобильный оператор добычи нефти и газа" и комплексную программу "Электронная разработка активов" (проект ЭРА). Способна ли компания обеспечить поддержку и обновление этих решений своими силами и есть ли намерения предложить продукты собственной разработки коллегам по рынку?

– Мы с большим интересом смотрим на группу разработок, которая в 2016 году показала хороший результат: мы получили более десяти патентов на названные продукты. Конечно, основной бизнес "Газпром нефти" - ​добыча, переработка и реализация нефти и нефтепродуктов. Разработку ПО мы ведем на базе дочерних структур и готовы привлекать внешних партнеров. Мы понимаем, что продукты должны отвечать рыночным требованиям, и некоторые из упомянутых вами программ уже имеют коммерческие внедрения в компаниях, не входящих в группу "Газпром нефть". Мы вовсе не против внедрения у коллег по рынку, видя в этом возможность развития продуктов и поддержания их на рыночном уровне. В 2016 году мы создали совет "Газпром нефти" по инновациям в области ИТ, а на 2017 год заложили программу развития инновационных проектов и сейчас формируем перечень тем, которые будем апробировать. Также мы сформировали целевой фонд научно-исследовательских работ (НИР) и совет по НИР. Мы действуем и через ИТСК, также у нас есть партнерство с фондом "Сколково" (мы ведем совместное финансирование разработок), и, как я уже сказал, мы заинтересованы в сотрудничестве со всеми игроками рынка.

- В последнее время вы часто упоминаете понятие "Индустрия 4.0". Между тем так называется хай-тек-программа правительства Германии. Полностью ли эта идеология применима в нефтегазовой отрасли и в России или требуется ее "локализация"?

- Мы называем сложившееся у нас понимание "Индустрией 4.0", хотя можно было бы найти и иное название. Изначально концепция "Индустрии 4.0" возникла в приложении к дискретному производству - ​сборке изделий из компонентов (прежде всего в автомобилестроении) и вообще к массовому производству. У нас производство непрерывное, для нас критичны промышленная безопасность, рациональное использование природных ресурсов и повышение эффективности производства. Постулаты, лежащие в основе "Индустрии 4.0", могут помочь нам в достижении этих целей. По сути, мы ведем речь о создании "умного продукта", который даст информацию о местонахождении буквально каждой капли нефти. Пока это звучит как фантастика, но возможности систем big data, искусственного интеллекта, когнитивных технологий вскоре сделают такие вещи обыденными.

- Многочисленные зарубежные компании во всех секторах экономики уже активно применяют различные IoT-технологии (включая LoRa, SigFox, Ingenu, NB-IoT), не дожидаясь их стандартизации. Готова ли "Газпром нефть" идти этим путем?

- Повторюсь, что один из наших приоритетов - ​безопасность производства. Поэтому формирование национального стандарта IoT и обеспечение сертификации оборудования, в том числе для целей информационной безопасности, – ​вопросы краеугольные. Готовых стандартов IoT пока нет, и мы ведем обсуждение с рядом компаний, включая "Ростелеком", на тему появления российских стандартов. Государство может сыграть в данном вопросе важнейшую роль.

При этом нельзя сказать, что мы пассивно ждем: уже сейчас "Газпром нефть" собирает на своих нефтеперерабатывающих заводах (НПЗ) сотни тысяч показателей и сигналов в реальном времени. Но помимо разработки протокола обмена данными и создания среды сбора информации нужно решить множество вопросов: безопасность передачи, хранение массивов данных. Не случайно во всем мире обсуждается тема Data Lake / Data Ocean. Возможно, не все данные нужно хранить. Тут нам видится полезным обмен опытом с другими нефтегазовыми компаниями: вероятно, имеет смысл создать совместный Data Ocean, может быть, в партнерстве с федеральными государственными компаниями из технологического сектора. Возникают и вопросы качества исходных данных и их обработки, так что IoT – ​это многомерная задача, к решению которой нужно подходить комплексно.

В связи с созданием центра по управлению эффективностью, в который будет переведен и центр управления производством, количество снимаемых параметров вырастет с нынешних сотен тысяч многократно. И наша цель - ​использовать big data и системы искусственного интеллекта для формирования прогнозных моделей. Нам уже неинтересно заниматься анализом того, что произошло, мы видим эффект в прогнозировании. Именно это создает добавочную стоимость для бизнеса компании в целом, и прежде всего здесь играют важную роль ИТ и идеология "Индустрия 4.0".

- Центр управления производством находится внутри ИТ-функции?

- Нет, я имею в виду центр управления производством в сфере переработки нефти. Это единая площадка, куда стекается информация о состоянии производственных объектов, и группа экспертов на ее основе начнет стратегическое управление производством: будет давать прогнозы состояния, формировать требования и рекомендации по технологическим режимам, вопросам управления производством. Такая работа возможна только на стыке ИТ и основного бизнеса: она включает создание цифрового двойника производственного объекта и его постоянное обогащение данными в режиме онлайн, анализ и визуализацию результатов.

- Есть ли у "Газпром нефти" четкое видение того, как нужно управлять корпоративными данными? Готова ли компания делиться ими с кем-либо на рынке?

- Мы работаем над вопросом управления корпоративными данными уже несколько лет: разработали концепцию и стратегию управления данными. В последнее время мы пришли к идеологии монетизации данных - ​к целенаправленному созданию дополнительной ценности для компании на основе корпоративных данных. На первом этапе монетизация должна произойти за счет более полного использования данных внутри компании, что сделает их полноценным активом. Для этого мы хотим определить собственников данных и ответственных за них, оценить качество и достоверность данных, уйти от их двойного-тройного ввода.

Данные являются таким же активом, как материальные объекты, у них есть те же атрибуты: стоимость, время жизни, ценность и так далее. Ими можно делиться с кем-либо из партнеров или продавать на рынке. Но последнее для нас не приоритет, наш основной бизнес связан с нефтью и нефтепродуктами. Скорее, это вопрос поиска синергетических эффектов по схеме win - ​win. Мы уже начали дискуссии на эту тему с различными компаниями, скоро запустим пилотные проекты по использованию данных для повышения внутренней эффективности. Одним из барьеров на данном пути является недостаток кадров: на рынке почти нет специалистов с такими навыками и компетенциями.

- По сути, вы говорите о цифровой трансформации бизнеса. Насколько важна для нее поддержка всех подразделений компании?

- Зрелость внутренних заказчиков и бизнеса в целом, мышление ИТ-службы и людей, отвечающих за технологические и бизнес-процессы, как говорится, на одной волне - ​ключевые условия для успешной цифровой трансформации. Готовность слушать ИТ-специалистов и доверять им, меняться, двигаться в общем направлении, разделять риски крайне важна. Мы находимся в стадии, когда технологии рождаются буквально на глазах, и зачастую готовых ответов на вопросы просто нет. Приходится учиться на собственных ошибках и идти на эксперименты, для чего требуется смелость всех руководителей подразделений. Вопрос этот очень непростой, и для его решения, в частности, требуется дополнительная подготовка кадров.

- Видите ли вы прямую связь между цифровизацией с управлением всеми корпоративными данными и успешностью внедрения IIoT?

- Эта связь однозначно существует, все эти термины относятся к теме создания ценности на основе данных. Первая ИТ-стратегия "Газпром нефти", появившаяся несколько лет назад, была направлена на создание источников данных по всей компании: мы автоматизировали процессы, внедряли аппаратно-программные комплексы и ИТ-системы, которые и являются источниками данных, как в производственных, так и в корпоративных функциях. Теперь задача выполнена и настал момент радикального повышения отдачи от этих данных для бизнеса. Этому должны послужить новые цифровые технологии - ​от дополненной реальности и систем искусственного интеллекта до продвинутой аналитики, когнитивных вычислений и автономных роботизированных комплексов.

- Во всем мире набирают обороты электрические автомобильные двигатели и альтернативные источники энергии, снижая спрос на нефть и нефтепродукты. Имеет ли смысл нефтяным компаниям делать долгосрочные вложения в технологии?

- Нефть - ​исчерпаемый ресурс. Есть разные точки зрения на перспективы мировой нефтегазовой отрасли: одни предрекают ей закат, другие указывают на то, что в истории человечества спрос ни на один природный ресурс не шел на спад (даже спрос на уголь, который, казалось бы, давно должен быть вытеснен нефтью, газом и атомной энергетикой, продолжает расти). Говорить о возможном спаде в перспективе 10‑20 лет явно преждевременно. Цикл возврата инвестиций в ИТ гораздо короче, так что за десятилетие они успеют многократно окупиться.

- Какой сегмент бизнеса нефтяных компаний быстрее станет цифровым - ​upstream (разведка и добыча) или downstream (переработка и сбыт)?

- Это спекулятивный вопрос. Хотя downstream пока более близок к цифровизации, что связано с рыночными особенностями. В сбыте наблюдается мощная конкуренция, и новые технологии дают большие преимущества, а НПЗ является гораздо более компактным объектом, чем месторождение. Однако это не значит, что в upstream цифровизация не нужна, она уже идет, но по своей траектории. Простых объектов в upstream не осталось. Мы реализуем проекты в условиях Арктики, Крайнего Севера - ​в силу суровых природных условий в этих регионах цифровизация приобретает первостепенную важность, и отдельные объекты могут стать цифровыми очень быстро.

- В 2010 году Минэнерго выступило с инициативой создания государственной информационной системы "Нефтеконтроль". Принимает ли "Газпром нефть" участие в этой работе?

- Мы не просто принимаем участие - ​мы, без преувеличения, лидируем в ней. Для "Газпром нефти" это стратегический проект.

Мы реализовали и продемонстрировали пилотный проект по "Нефтеконтролю", получили хорошие отзывы. "Пилот" включал всю цепочку - ​от подъема нефти до "пистолета" на заправке: месторождение в Ханты-Мансийском АО, Омский и Московский НПЗ, две нефтебазы (в Омске и Калуге) и АЗС в нескольких регионах страны. Сейчас идет второй этап.

"Нефтеконтроль", по сути, уже является Интернетом вещей в нефтяной отрасли, основой ее цифровизации. Система позволит превратить нефть и нефтепродукты в "умный продукт", о качестве и местонахождении которого мы знаем на протяжении всего жизненного цикла: от обнаружения в недрах земли до бензобака автомобиля. Без такого знания ни одна нефтяная компания не сможет радикально повысить эффективность деятельности. "Нефтеконтроль", как лакмусовая бумага, обнаруживает зоны внутренней неэффективности и внутренних потерь, над которыми нужно работать, показывает, какие типовые узлы необходимо автоматизировать и где установить дополнительные датчики. Так что система интересна не только для государства (как, к примеру, и ЕГАИС), но и для каждой нефтяной компании.

- Характерными чертами цифровой экономики является то, что компании добиваются высокой рыночной капитализации, управляя чужими активами, а товары заменяются сервисами. Каким вам видится возможное преломление этих тенденций в нефтегазовом секторе?

- Это вопрос из области футурологии. Вполне возможно представить будущее нефтяной компании как переход от управления физической инфраструктурой и физическими продуктами к управлению информацией. Информация уже сегодня является одним из ключевых продуктов, которые производит и потребляет "Газпром нефть": данные о сейсмических исследованиях, о бурении и добыче, о состоянии всей инфраструктуры, о производственных процессах, а также данные о клиентах. Основным параметром эффективности является качество и скорость принятия решений в компании, что напрямую зависит от доступности и качества информации, а также от возможности ее быстрой обработки. Перефразируя известное выражение из другой отрасли, можно сказать, что "Газпром нефть" в будущем станет ИТ-компанией, работающей с информацией о нефти и нефтепродуктах.

Настоящая технологическая революция в нефтяной отрасли возможна: в тот момент, когда производство сможет создаваться по запросу – ​под параметры, которые требуются в данный момент на рынке. И вместо массового единого продукта можно будет выпускать различные клиентоориентированные продукты.

Моделирование, библиотеки моделей, работа с данными и ИТ позволяют снизить цену ошибки. Новые технологии дают возможность еще до начала массового выпуска смоделировать результат и настроить производство максимально эффективным образом. Аналогичных результатов можно добиваться по всей цепочке создания стоимости.

www.comnews.ru

Нефтяная отрасль: цифровая реальность. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"

Год назад мы говорили о начале цифровой эры в нефтегазовой отрасли: в воздухе носились ожидания чего-то нового и революционного, а в нашем обиходе появлялись слова "цифровая трансформация", "Индустрия 4.0", "искусственный интеллект", "промышленный Интернет вещей". Но все это было на уровне концепций и ожиданий.

Сейчас цифровая эра в нефтегазовой отрасли - ​уже реальность. Компании по всему миру перешли от слов к применению цифровых технологий: Shell и Total используют роботов, Chevron и Shell - ​дроны, Statoil - ​3D-визуализацию, Chevron при помощи видеоаналитики выявляет протечки на трубопроводах, в BP реализуется масштабный проект, связанный с применением промышленного Интернета вещей на добывающих платформах. Практически все игроки глобальной нефтегазовой отрасли уже используют искусственный интеллект и возможности виртуальной и дополненной реальности. Даже такая технология, как blockchain, не осталась без внимания. В этом году компания BP присоединилась к Enterprise Ethereum Alliance, деятельность которого направлена в том числе на распространение смарт-контрактов в корпорациях."Газпром нефть" не остается в стороне от разворачивающейся гонки цифровизации. За год практически все производственные блоки и корпоративные функции компании запустили пилотные проекты или приступили к реализации масштабных инициатив на основе цифровых технологий.

При этом стоит отметить, что цифровизация приводит к радикальным изменениям целых отраслей. Так, распространение интернет-телефонии, мессенджеров и виртуальных операторов заставило телекоммуникационные компании полностью поменять бизнес-модель. Появление электронных и беспилотных автомобилей, а также сервисов каршеринга изменило облик транспортной отрасли. Эти инновации, наравне с развитием добычи сланцевых ресурсов, все более широким применением возобновляемых источников энергии, деятельностью стартапов, предлагающих заправку автомобиля вне АЗС, затронули и нефтегазовый сектор. Но цифровизация несет не только потрясения - ​в ней скрыты возможности выживания для традиционных отраслевых игроков.

Нужно только суметь правильно эти возможности использовать. И с технической стороны мы готовы: накоплен значительный объем производственных данных, созданы вычислительные мощности для их обработки; стоимость внедрения инноваций снижается, а опыт их успешного применения расширяется. Но цифровизация не равна технологиям, она предусматривает также радикальную смену операционной и бизнес-моделей. В этом ее принципиальное отличие от традиционной автоматизации. Новые технологии без изменения подходов к ведению бизнеса не работают, и тут ключевая роль отводится цифровой технологической платформе. Именно она станет инструментом управления разрозненными процессами и функциями компаний, а в перспективе – ​основой отраслевой экосистемы.

Идет процесс формирования сквозных цепочек создания добавленной стоимости, управление которыми осуществляется из мультифункциональных центров. В "Газпром нефти" уже работают или находятся на стадии создания центр сопровождения бурения (в блоке разведки и добычи), центр повышения эффективности в нефтепереработке и логистике, центр оптимизации добычи в шельфовых проектах, центр управления проектами в капитальном строительстве. В перспективе мы рассматриваем создание плоских структур, управляемых из единого центра и объединяющих экосистему партнеров.

На этом пути нам еще придется решить много задач. На уровне компании нужно создать новую корпоративную культуру, систему управления и принятия решений, пересмотреть роль информационных технологий и ИТ-директора. Но есть задачи, которые должны быть решены на уровне отрасли - ​стандартизация, изменение законодательства и создание общей технологической платформы.

Подчеркну, что без такой платформы эффективное продвижение по пути цифровизации невозможно. Об этом говорят представители крупнейших технологических компаний и бизнес-консультанты, это прописано и в программе "Цифровая экономика РФ".

Сейчас на рынке представлено около 300 платформ промышленного Интернета вещей, но это главным образом западные решения. Их применение в эпоху перехода в облако создает критические риски для нашей отрасли. К тому же существующие платформы решают только часть задач цифровизации, не отвечая в полной мере запросам завтрашнего дня.

Главный вопрос: где тот игрок или команда, которая создаст перспективную российскую облачную платформу цифрового производства? Очевидно, что такая масштабная задача не под силу одной компании.

www.comnews.ru

ИТ-стратегия «Газпром нефти» балансирует между санкционными рисками и инновациями

На CNews FORUM 2014 начальник департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти» Константин Кравченко выступил с докладом, тему которого он описал как особенности ИТ-стратегии в условиях санкций.

С точки зрения бизнеса у компании на данный момент стоят достаточно амбициозные задачи, которые она должна решить к 2020 г. К этому моменту «Газпром нефть» намерена добывать 100 млн тонн нефти (по итогам 2013 г. этот показатель составил 62,3 млн), перерабатывать — 70 млн тонн (42,6 млн за прошлый год), реализовывать через собственную сеть АЗС, которую планируется увеличить с 1747 до 2100 станций в РФ, СНГ и Европе — 40 млн тонн нефтепродуктов.

По уверению Кравченко, в качественном смысле это означает удвоение бизнеса, которого нужно добиться не только в ходе процесса слияний и поглощений, но и за счет органического роста. Как можно было заключить из логики его выступления, информационные технологии к этому имеют самое непосредственное отношение.

Говоря о задачах «Газпром нефти» в области ИТ, Кравченко сообщил, что на эту сферу сейчас влияет три движущие силы. С одной стороны — высокие требования, которые накладывают вышеупомянутые бизнес-планы. «С другой стороны — те события, которые произошли в последние месяцы и в которых мы несколько неожиданно для себя оказались: ситуация, связанная с санкциями», — говорит он. Третий фактор: бизнес компании стал гораздо более зрелым, и у него есть более четкие, более жесткие требования к тому, что он хочет получать от ИТ, и эти поставленные задачи нужно так или иначе решать.

По словам Кравченко, в компании сейчас сформирована ИТ-стратегия, которую можно коротко разбить также на три направления. Во-первых, компании необходимо делать так называемые большие ставки — выбирать мега-платформы, запускать крупные инициативы, определяться между инновационным или догоняющим путями развития, а также между открытой или закрытой экосистемой. «То есть, если мы говорим о том, что нас ждут санкции, то мы должны уходить в решения собственной разработки. Если мы решаем, что нам удастся договориться, и санкции мы обойдем, то мы можем говорить о развитии», — резюмирует Кравченко.

Выступление Константина Кравченко на CNews FORUM 2014

Второе направление — беспроигрышные шаги, которые можно совершать в любом случае, вне зависимости от сценария. Они связаны с повышение эффективности, прозрачности, управляемости, гибкости и т. д.

Третье направление — так называемое хеджирование рисков: страховка от неверных решений, диверсификация и пр.

Таким образом, как заверяет Кравченко, в ближайшие несколько лет компании с точки зрения ИТ предстоит сделать большие ставки и обеспечить динамичный бизнес компании необходимой поддержкой.

«Мы сейчас балансируем, — говорит Кравченко. — На одной чаше весов у нас находятся задачи, связанные с рисками (обеспечение надежности, устойчивости, безопасности — целостности нашего ландшафта). Это, прежде всего, обусловлено той ситуацией, в которой мы оказались в связи с санкциями».

На другой чаше весов находятся масштабные инициативы, открытая экосистема, инновационное развитие. Как говорит Кравченко, в части ИТ-стратегии, общения с подрядчиками и заказчиками компания именно этот баланс пытается сейчас найти.

Кравченко заверяет, что ему очень хотелось бы открытого диалога с вендорами. «Мы уже стали получать письма счастья, которые говорят о том, что мы ряд технологий уже не можем использовать. К слову, ряд компаний, которым эти письма прислали, сегодня здесь выступали», — отмечает он.

«Проблема такая существует, но надеюсь, мы ее совместно решим», — подытожил Кравченко.

Технологическая часть доклада ИТ-директора «Газпром нефти» касалась преимущественно того самого вышеупомянутого хеджирования рисков. Он рассказал о сформировавшемся в компании ИТ-ландшафте и необходимости его оптимизации.

Докладчики пленарной части CNews FORUM 2014

В работе CNews FORUM 2014 приняло участие около 1,5 тыс. представителей бизнеса, госструктур, ИТ-компаний, а также независимых экспертов и аналитиков. Прозвучало более 100 докладов. В пленарной части мероприятия помимо Константина Кравченко выступили заместитель министра связи и массовых коммуникаций Алексей Козырев, заместитель руководителя Федерального казначейства Сергей Гуральников, директор департамента госрегулирования в экономике Минэкономразвития Алексей Херсонцев, директор департамента ИТ и связи Минздрава Елена Бойко, министр ИТ и связи Московской области Максут Шадаев, руководитель службы ИТ «НК Роснефть» Антон Строкович, председатель правления IBS Сергей Мацоцкий, президент Microsoft в России Павел Бетсис, гендиректор Hitachi Data Systems в России и странах СНГ Юрий Скачков, начальник департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти» Константин Кравченко, старший вице-президент Банка Москвы, руководитель блока ИТ Сергей Меднов и др. После этого работа форума продолжилась в ходе секций «Госсектор», «Банки», «Безопасность», «Розница», «Облачные технологии» и «Мобильный бизнес».

В ходе CNews FORUM 2014 наиболее ярким и значимым ИТ-проектам, реализованным в России, была вручена награда CNews AWARDS.

www.cnews.ru

Нефтяная отрасль: цифровая реальность. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"

Год назад мы говорили о начале цифровой эры в нефтегазовой отрасли: в воздухе носились ожидания чего-то нового и революционного, а в нашем обиходе появлялись слова "цифровая трансформация", "Индустрия 4.0", "искусственный интеллект", "промышленный Интернет вещей". Но все это было на уровне концепций и ожиданий.

Сейчас цифровая эра в нефтегазовой отрасли - ​уже реальность. Компании по всему миру перешли от слов к применению цифровых технологий: Shell и Total используют роботов, Chevron и Shell - ​дроны, Statoil - ​3D-визуализацию, Chevron при помощи видеоаналитики выявляет протечки на трубопроводах, в BP реализуется масштабный проект, связанный с применением промышленного Интернета вещей на добывающих платформах. Практически все игроки глобальной нефтегазовой отрасли уже используют искусственный интеллект и возможности виртуальной и дополненной реальности. Даже такая технология, как blockchain, не осталась без внимания. В этом году компания BP присоединилась к Enterprise Ethereum Alliance, деятельность которого направлена в том числе на распространение смарт-контрактов в корпорациях."Газпром нефть" не остается в стороне от разворачивающейся гонки цифровизации. За год практически все производственные блоки и корпоративные функции компании запустили пилотные проекты или приступили к реализации масштабных инициатив на основе цифровых технологий.

При этом стоит отметить, что цифровизация приводит к радикальным изменениям целых отраслей. Так, распространение интернет-телефонии, мессенджеров и виртуальных операторов заставило телекоммуникационные компании полностью поменять бизнес-модель. Появление электронных и беспилотных автомобилей, а также сервисов каршеринга изменило облик транспортной отрасли. Эти инновации, наравне с развитием добычи сланцевых ресурсов, все более широким применением возобновляемых источников энергии, деятельностью стартапов, предлагающих заправку автомобиля вне АЗС, затронули и нефтегазовый сектор. Но цифровизация несет не только потрясения - ​в ней скрыты возможности выживания для традиционных отраслевых игроков.

Нужно только суметь правильно эти возможности использовать. И с технической стороны мы готовы: накоплен значительный объем производственных данных, созданы вычислительные мощности для их обработки; стоимость внедрения инноваций снижается, а опыт их успешного применения расширяется. Но цифровизация не равна технологиям, она предусматривает также радикальную смену операционной и бизнес-моделей. В этом ее принципиальное отличие от традиционной автоматизации. Новые технологии без изменения подходов к ведению бизнеса не работают, и тут ключевая роль отводится цифровой технологической платформе. Именно она станет инструментом управления разрозненными процессами и функциями компаний, а в перспективе – ​основой отраслевой экосистемы.

Идет процесс формирования сквозных цепочек создания добавленной стоимости, управление которыми осуществляется из мультифункциональных центров. В "Газпром нефти" уже работают или находятся на стадии создания центр сопровождения бурения (в блоке разведки и добычи), центр повышения эффективности в нефтепереработке и логистике, центр оптимизации добычи в шельфовых проектах, центр управления проектами в капитальном строительстве. В перспективе мы рассматриваем создание плоских структур, управляемых из единого центра и объединяющих экосистему партнеров.

На этом пути нам еще придется решить много задач. На уровне компании нужно создать новую корпоративную культуру, систему управления и принятия решений, пересмотреть роль информационных технологий и ИТ-директора. Но есть задачи, которые должны быть решены на уровне отрасли - ​стандартизация, изменение законодательства и создание общей технологической платформы.

Подчеркну, что без такой платформы эффективное продвижение по пути цифровизации невозможно. Об этом говорят представители крупнейших технологических компаний и бизнес-консультанты, это прописано и в программе "Цифровая экономика РФ".

Сейчас на рынке представлено около 300 платформ промышленного Интернета вещей, но это главным образом западные решения. Их применение в эпоху перехода в облако создает критические риски для нашей отрасли. К тому же существующие платформы решают только часть задач цифровизации, не отвечая в полной мере запросам завтрашнего дня.

Главный вопрос: где тот игрок или команда, которая создаст перспективную российскую облачную платформу цифрового производства? Очевидно, что такая масштабная задача не под силу одной компании.

www.comnews.ru

На связи – IT – №148 (февраль 2018) – 2018 – Все выпуски – Журнал «Сибирская нефть» – Пресс-центр – ПАО «Газпром нефть» — официальный сайт компании

В «Газпром нефти» создано Единое телекоммуникационное пространство, по сути — корпоративный телеком-оператор. Его задача — оказывать услуги связи всем подразделениям компании, заменив собой десятки локальных операторов, с которыми ранее приходилось иметь дело. Такая организация системы связи не только будет выполнять функцию одного окна, но и становится надежной инфраструктурой для внедрения инновационных технологий и цифровой трансформации.

Мир уверенно движется в направлении цифровой трансформации бизнеса. Первопроходцами на этом пути стали те отрасли, где переход от автоматизации к цифровизации был вопросом выживания в острой конкурентной борьбе. Банки, страховые компании, гиганты розничного бизнеса и предприятия сферы услуг — пионеры в движении к новой цифровой реальности. Однако до недавнего времени цифровизация практически не касалась крупных и традиционно консервативных отраслей — энергетики, нефтегаза, металлообработки и т.д. Но теперь все изменилось. Мы все чаще слышим о том, что элементы цифрового мира становятся повседневной практикой и здесь. Цифровое месторождение и цифровой завод, применение технологий искусственного интеллекта и продвинутой аналитики, включение в обучение средств виртуальной реальности — все это уже можно назвать реалиями сегодняшнего дня.

Впрочем, за этим «космосом» не стоит забывать о практической стороне дела — для внедрения инновационных цифровых технологий необходима прочная основа. И первое, что требует изменений в условиях цифровой трансформации бизнеса, — это IT-инфраструктура. Именно она является фундаментом, на котором в дальнейшем можно будет построить новые прорывные бизнес-процессы.

В «Газпром нефти» созданием такой экосистемы занимаются уже несколько лет. И одним из элементов обновленной IT-инфраструктуры стало Единое телекоммуникационное пространство (ЕТП).

Критичный сервис

Для того чтобы оценить масштабы телекоммуникаций в компании, достаточно нескольких цифр. Каждый час в «Газпром нефти» выполняется почти 40 тысяч телефонных звонков, отправляется более 30 тысяч электронных писем, в корпоративных бизнес-системах формируется более 800 тысяч различных документов, а в центрах обработки данных сохраняется примерно 700 Тб информации. Рост этих показателей составляет не менее 10% в год, а по отдельным пунктам, скажем количеству сеансов видеоконференцсвязи, — более 40%.

При этом у разных блоков и подразделений ситуация отличается. Так, для корпоративных функций и нефтеперерабатывающих активов, работающих в мегаполисах, всегда есть возможность организовать услуги связи почти мгновенно, поскольку здесь присутствуют десятки, если не сотни операторов связи. Необходимо лишь сделать правильный выбор соотношения цена/качество/надежность. У добычных подразделений, особенно в районах Крайнего Севера, положение принципиально иное — там операторов связи может не быть совсем. И тогда создавать необходимые сети связи приходится самим.

Объединяет обе ситуации одно — и в том и в другом случае решить поставленные задачи проще, опираясь на компетенции единого корпоративного телеком-оператора.

В 2015 году в рамках реализации стратегии развития IT-инфраструктуры на базе дочерней компании «Ноябрьскнефтегазсвязь» («ННГС») было принято решение создать оператора Единого телекоммуникационного пространства «Газпром нефти». Цель стратегии — перенос критичных для бизнеса сервисов связи в периметр «Газпром нефти». Это позволило бы не только повысить надежность оказываемых услуг связи, но и внедрить сквозные параметры и стандарты качества, снизить удельную стоимость услуг и, самое главное, сформировать центр компетенций по телекому, способный развивать услуги связи и внедрять технологические инновации, порой идя впереди рынка.

Создание ЕТП включает в себя три ключевых направления: технологии, люди/компетенции и партнеры. Первое направление связано с развитием технологических преимуществ для компании и построением эффективных бизнес-процессов, а также реализацией проектов в области импортозамещения и импортоопережения. Второе — с консолидацией всех необходимых компетенций в рамках одной оргструктуры. И третье — с выстраиванием эффективных взаимоотношений с партнерами — операторами связи и вендорами.

Особенности проекта

Практический этап построения Единого телекоммуникационного пространства стартовал в начале 2015 года. Для создания инфраструктуры была спроектирована и построена собственная опорная сеть «Газпром нефти» — территориально распределенное ядро из 16 зарезервированных региональных узлов в ключевых городах присутствия бизнеса «Газпром нефти». Собраны магистральные каналы между узлами связи.

Архитектура сети построена по модели «кольцо», что позволяет (в отличие от модели «звезда») существенно повысить надежность решения: связь обеспечивается не только при отключении основного или резервного канала, идущего к региональному узлу, но и самого узла или даже нескольких — за счет переключения трафика на другой маршрут.

В единстве сила

Все работы по созданию IT—инфраструктуры успешно завершились в 2017 году, после чего на собственную опорную сеть начат перевод каналов корпоративной сети передачи данных «Газпром нефти» и мультисервисной сети связи АЗС.

Создание ЕТП позволило объединить все каналы связи и передачи информации, обеспечивая более 100 организаций, входящих в группу компаний, качественными телекоммуникационными услугами, включая передачу данных, интернет, телефонию и другие. Кроме того, наличие ЕТП помогает решить целый комплекс бизнес-задач — от сокращения расходов на телеком до повышения уровня информационной безопасности.

Благодаря наличию собственной инфраструктуры (в частности, региональных узлов связи — см. рис.) оператор ЕТП — компания «ННГС» — получил возможность на практике реализовать маркетинговый принцип «власть покупателя» для бизнес-заказчиков «Газпром нефти»: формируя конкурентное поле среди поставщиков телекоммуникационных услуг и выбирая наиболее интересные предложения с точки зрения набора услуг, сервиса и ценообразования. На сегодня «ННГС» заключила более 50 контрактов с телеком-операторами — этого вполне достаточно, чтобы минимизировать влияние конъюнктуры и региональных особенностей рынка, а также обеспечить необходимую надежность поставляемых услуг.

Дополнительную экономию компания получает за счет централизации оптовых закупок каналов связи. Для пользователей «ННГС» становится единым окном по работе со всеми видами услуг. Особенно это актуально для новых подразделений компании — вопрос их подключения к телекоммуникациям сводится к минимуму временных и финансовых затрат.

Немаловажны и технические преимущества. За счет внедрения системы активного мониторинга повышается качество предоставляемых услуг, а масштабируемость и адаптивность оборудования обеспечивают сохранность капиталовложений при наращивании количества абонентов.

И наконец, создание ЕТП позволяет обеспечить соблюдение требований информационной безопасности, что крайне важно в условиях возрастающей конкуренции и стабильного роста компании.

Константин Кравченко

Константин Кравченко,руководитель департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти»

Основная роль Единого телекоммуникационного пространства — поддержка процессов цифровой трансформации и обеспечение технологической независимости компании от любых внешних факторов, будь то политические или экономические санкции, изменения в работе вендоров и операторов связи. В этом смысле ЕТП можно считать фундаментом для дальнейшего технологического рывка.

Благодаря созданию ЕТП у нас появилась возможность организовать информационный обмен между различными IT-системами, ввести унифицированный каталог услуг и унифицированные же тарифы на эти услуги, обеспечивать информационную безопасность и внедрять новые сервисы.

В конечном итоге ЕТП обеспечит потребителей всеми необходимыми сервисами независимо от того, какие каналы связи или технологии используются. При этом все решения будут легко масштабироваться на любое количество пользователей, а гибкость системы позволит легко встраивать в нее новые технологии и продукты, столь стремительно появляющиеся на рынке.

План прорыва

Появление ЕТП подстегивает развитие существующих и внедрение новых технологий. Так, «ННГС» занимается изучением новых услуг связи, таких как FMC (fix mobile convergence), которая позволяет объединить сотовую и внутрикорпоративную телефонную сеть единой нумерацией. Также в зоне интересов находятся альтернативные технологии предоставления видеоконференцсвязи. А в рамках Технопарка ведется работа над проектами в области импортозамещения для последующей замены наиболее критичных элементов инфраструктуры.

Помимо этого, в перспективе каждый сотрудник независимо от того, работает ли он в офисе или «в поле», получит доступ к новым услугам: электронной адресной книге с прямым вызовом, индикаторам статуса абонента и обмене быстрыми сообщениями, видеотелефонии, возможности организовывать интегрированные аудио- и веб-конференции, селекторные совещания.

Руслан Гулевич

Руслан Гулевич,генеральный директор «ННГС»

Внедрение ЕТП предполагает значительные корпоративные скидки на услуги связи. Ожидаемая экономия в перспективе может составить не менее 15% от существующих затрат. Команда «ННГС» уже сегодня, на этапе создания оператора ЕТП, сумела принести замеряемые выгоды своим заказчикам. Так, например, переключение на каналы связи «ННГС» мультисервисной сети связи АЗС «Газпромнефть» позволило заказчику кардинально повысить качество сервиса — параметры SLA (соглашение об уровне сервиса) выросли до 99,8% — и уменьшить простои в 30 (!) раз.

Благодаря отлаженной работе с операторами-поставщиками удается повышать доступность услуг и сокращать простои. Внедренный бизнес-процесс прохождения заявок на организацию и предоставление услуг позволил сократить сроки проработки и полностью документировать предоставляемые услуги. Мы уверены, что до 2019 года нам удастся реализовать бизнес-стратегию компании, выполнить намеченные проекты и в полном объеме предоставить всем «дочкам» «Газпром нефти» критичные для их бизнеса услуги с конкурентной ценой и управляемым качеством.

Однако главной и самой масштабной задачей оператора Единого телекоммуникационного пространства «Газпром нефти» на ближайшие годы станет построение единого оператора связи для блока разведки и добычи (БРД). В рамках этой программы в сотрудничестве с партнерами «Газпром нефть» рассматривает возможности применения на промысловых площадках беспроводных технологий нового поколения (прежде всего 4+/5G), открывающих возможности для апробирования решений в области промышленного интернета и других элементов «Индустрии 4.0».

Сегодня «Газпром нефть» уже активно реализует целый ряд цифровых проектов, таких как Центр управления бурением «ГеоНавигатор» и Центр управления эффективностью блока логистики, переработки и сбыта, программы «Цифровое месторождение» и «Цифровой завод». Но параллельно компания работает и над минимизацией рисков, связанных с цифровизацией бизнеса и завязанных на многократный рост его зависимости от IT. Создание корпоративного оператора связи с собственной инфраструктурой как часть общей стратегии развития IT-инфраструктуры «Газпром нефти» — один из важнейших шагов для обеспечения стабильной безопасной работы компании в новой цифровой реальности.

Общество с ограниченной ответственностью «Ноябрьскнефтегазсвязь» (ООО «ННГС») — дочернее подразделение «Газпром нефти». Образовано 1 декабря 2003 года на базе ноябрьского управления связи ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз». С 2009 по 2014 год «ННГС» входила в состав регионального центра по Тюменской области ООО «ИТСК».

С 2015 года на базе «ННГС» создан сервисный интегратор «Газпром нефти» по направлению «Телекоммуникации и связь».

www.gazprom-neft.ru

Нефтяная отрасль: цифровая реальность | PRO-ARCTIC

27_

Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО «Газпром нефть

Сейчас цифровая эра в нефтегазовой отрасли - ​уже реальность. Компании по всему миру перешли от слов к применению цифровых технологий: Shell и Total используют роботов, Chevron и Shell - ​дроны, Statoil - ​3D-визуализацию, Chevron при помощи видеоаналитики выявляет протечки на трубопроводах, в BP реализуется масштабный проект, связанный с применением промышленного Интернета вещей на добывающих платформах. Практически все игроки глобальной нефтегазовой отрасли уже используют искусственный интеллект и возможности виртуальной и дополненной реальности. Даже такая технология, как blockchain, не осталась без внимания. В этом году компания BP присоединилась к Enterprise Ethereum Alliance, деятельность которого направлена в том числе на распространение смарт-контрактов в корпорациях.«Газпром нефть» не остается в стороне от разворачивающейся гонки цифровизации. За год практически все производственные блоки и корпоративные функции компании запустили пилотные проекты или приступили к реализации масштабных инициатив на основе цифровых технологий.

При этом стоит отметить, что цифровизация приводит к радикальным изменениям целых отраслей. Так, распространение интернет-телефонии, мессенджеров и виртуальных операторов заставило телекоммуникационные компании полностью поменять бизнес-модель. Появление электронных и беспилотных автомобилей, а также сервисов каршеринга изменило облик транспортной отрасли. Эти инновации, наравне с развитием добычи сланцевых ресурсов, все более широким применением возобновляемых источников энергии, деятельностью стартапов, предлагающих заправку автомобиля вне АЗС, затронули и нефтегазовый сектор. Но цифровизация несет не только потрясения - ​в ней скрыты возможности выживания для традиционных отраслевых игроков.

Нужно только суметь правильно эти возможности использовать. И с технической стороны мы готовы: накоплен значительный объем производственных данных, созданы вычислительные мощности для их обработки; стоимость внедрения инноваций снижается, а опыт их успешного применения расширяется. Но цифровизация не равна технологиям, она предусматривает также радикальную смену операционной и бизнес-моделей. В этом ее принципиальное отличие от традиционной автоматизации. Новые технологии без изменения подходов к ведению бизнеса не работают, и тут ключевая роль отводится цифровой технологической платформе. Именно она станет инструментом управления разрозненными процессами и функциями компаний, а в перспективе – ​основой отраслевой экосистемы.

Идет процесс формирования сквозных цепочек создания добавленной стоимости, управление которыми осуществляется из мультифункциональных центров. В «Газпром нефти» уже работают или находятся на стадии создания центр сопровождения бурения (в блоке разведки и добычи), центр повышения эффективности в нефтепереработке и логистике, центр оптимизации добычи в шельфовых проектах, центр управления проектами в капитальном строительстве. В перспективе мы рассматриваем создание плоских структур, управляемых из единого центра и объединяющих экосистему партнеров.

На этом пути нам еще придется решить много задач. На уровне компании нужно создать новую корпоративную культуру, систему управления и принятия решений, пересмотреть роль информационных технологий и ИТ-директора. Но есть задачи, которые должны быть решены на уровне отрасли - ​стандартизация, изменение законодательства и создание общей технологической платформы.

Подчеркну, что без такой платформы эффективное продвижение по пути цифровизации невозможно. Об этом говорят представители крупнейших технологических компаний и бизнес-консультанты, это прописано и в программе «Цифровая экономика РФ».

Сейчас на рынке представлено около 300 платформ промышленного Интернета вещей, но это главным образом западные решения. Их применение в эпоху перехода в облако создает критические риски для нашей отрасли. К тому же существующие платформы решают только часть задач цифровизации, не отвечая в полной мере запросам завтрашнего дня.

Главный вопрос: где тот игрок или команда, которая создаст перспективную российскую облачную платформу цифрового производства? Очевидно, что такая масштабная задача не под силу одной компании.

/comnews.ru/

pro-arctic.ru


Смотрите также