Цель - ноль. Павел захаров газпром нефть


Комитеты и Комиссии / Российский союз промышленников и предпринимателей

АлешинЮрий Викторович

Начальник Отдела нормативного иэкологического сопровождения проектовДепартамента промышленной безопасности,экологии и научно-технических работОАО «НК «Лукойл»

БогословскийСергей Алексеевич

Главный специалист Управления внешних связей ООО«Уральская горно-металлургическая компания (УГМК) - Холдинг»,Ответственный секретарь Комитета РСПП

БрагинЕвгений Владимирович

- Заместитель генерального директораООО «Уральская горно-металлургическая компания (УГМК) - Холдинг»,Заместитель Сопредседателя Комитета РСПП

БурякАлексей Сергеевич

Начальник отдела по связям с государственными органамиОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

БушуевИгорь Владимирович

Директор Департаментаохраны окружающей среды и охраны трудаОАО «НК «Русснефть»

ГоркинаИрина Дмитриевна

Директор по экологии,промышленной безопасности и охране трудаООО «ЛПК «Континенталь менеджмент»

ГусеваНаталья Павловна

Начальник отдела промышленной безопасности,охраны труда и экологии ЗАО «УК Союзметаллресурс»

ЖуравлевСергей Игоревич

Директор,Связи с государственными органами ООО «СИБУР»

ЗаикинИгорь Алексеевич

Начальник Департамента промышленной безопасности,экологии и научно-технических  работ ОАО «НК «Лукойл»

ЗахаровПавел Викторович

Директор Департамента охраны труда,промышленной безопасности и экологииОАО «АНК «Башнефть»

ЗуевАлексей Геннадьевич

Начальник Управления по взаимодействию с органамигосударственной власти в области промбезопасностиООО «УК «Металлинвест»

ИсаковАлексей Николаевич

Директор по науке Группы компаний«Городской центр экспертиз»

КудинкинСергей Игоревич

Начальник Управления по взаимодействию сгосударственными структурами ОАО «Полиметалл УК»

ЛукичевАлександр Юрьевич

Директор Департамента по экологической,промышленной и пожарной безопасности иповышения энергоэффективностиООО «Управляющая компания «Группа «ГАЗ»

ЛыковИгорь Николаевич

Начальник Управления по охране труда,промышленной безопасности и экологииГенеральной дирекции ОАО «Северсталь»

ЛьвовВладимир Владимирович

Начальник Отдела промышленной безопасности,охраны труда и экологииМинерально-химической компании «ЕвроХим»

МагомедшерифовНух Имадинович

Директор производственно-технического департамента ОАО «АНК «Башнефть»

МакеенкоПавел Алексеевич

Директор Департамента природоохранной деятельности ипромышленной безопасности ОАО «МЕЧЕЛ»

Максименко Юрий Леонидович

Руководитель «Службы экологии и промышленных рисков»Компании «Базовый элемент»

МиназовРафик Раисович 

Заместитель начальника управленияпромышленной безопасности и охраны труда ОАО «Татнефть»

НемкинИгорь Николаевич

Заместитель главного инженера - Начальник Управления промышленной безопасности иохраны труда ОАО «Сургутнефтегаз»

НиколаенкоОлег Васильевич

Начальник департамента производственной безопасностиОАО «Газпром нефть»,Заместитель Сопредседателя Комитета РСПП

ПершинВалерий Федорович

Начальник Управления охраны труда,промышленной безопасности и экологического контроляОАО «Российские железные дороги»

ПисаревИгорь Данилович

Директор Департамента охраны окружающей среды,промышленной безопасности и охраны трудаОАО «ГМК «Норильский никель»

РебрикИван Иванович

Директор Департамента по экологии,охраны труда и промышленной безопасностиОбъединенной компании «Русский алюминий»

СтепановАлексей Юрьевич

Директор Департамента промышленнойбезопасности и охраны труда ОАО «НК «Роснефть»

УшаковСергей Николаевич

Начальник Управления экологии,промышленной безопасности и охраны труда ОАО «НОВАТЭК»

ХодоровАлексей Александрович

Директор по корпоративным отношениям ЗАО «Алкоа Россия»

ЦапенкоАлександр Васильевич

Советник заместителяПредседателя Правления -Главного инженера ОАО «Русгидро»

ЧавдаровРоман Эдуардович

Руководитель направленияДепартамента по работе с органамигосударственной власти ОАО «Газпром нефть»,Ответственный секретарь Комитета РСПП

xn--o1aabe.xn--p1ai

EVERYCO — Тренируйся сегодня, чтобы завтра быть первым.

ПАВЕЛ ЗАХАРОВ

Управляющий партнер по практике Безопасности 

 

 

ОБРАЗОВАНИЕ

 

  • 2003 – Самарский государственный технический университет, специальность «Разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений»

  • 2013-2014гг. – МГУ им. Ломоносова Высшая школа управления и инноваций по программе «Школа генеральных директоров»

  • 2013-2014гг.   Уфимский государственный нефтяной технический университет, кафедра «Безопасность технологических процессов и производств».

  • 2013 – Центральный институт повышения квалификации госкорпорации «Росатом» по курсу «Основы системы государственного учета и контроля радиационных веществ и РАО»

  • 2017 – «Ensuring industrial safety» Rotterdam , The Netherlands

  • 2017- «Fundamentals/ Mastering workflow series», Москва

  • 2016- «Индустриальное лидерство. Шаг в будущее» Москва, Сколково

  • 2013 – Управление проектами на основе стандартов PMI PMBOK. Москва  PM EXPERT

  • 2013 – Система непрерывных улучшений RLG international 

  • 2011 – «Аудитор по международной сертификации ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 MOODY INTERNATIONAL с регистрацией в IRCA, аттестация

  • 2011, 2010 - «Оценка компетенций по ОТ, ПБ, ООС» Москва OPITO.

  • 2008 – «Health, Safety& Environmental Training» ENFORM, Calgary&Nisku, Alberta, Canada

  • 2008, 2016г  – «Стратегическое принятие решений», МШУ Сколково

  • 2007 – «Управление компанией «АССЕТ», ТНК-ВР и ВР

  • 2007 – «Международная система Управления ОТ, ПБ и ООС», аттестация, сертификат «NEBOSH».

  • 2007, 2005 – «Расследование происшествий», «Лидерство», «Поведенческий аудит безопасности», «Оценка рисков», «Основы системы менеджмента охраны труда и промышленной безопасности» Det Norske Veritas (DNV)

 

ОПЫТ

  • Более 25 лет работы в нефтегазовой промышленности

  • Руководящие позиции в  ОТПЭБ в ТНК-ВР, Weatherford Holdings, REPSOL Exploración, Башнефть, Газпромнефть

  • Разработка стратегии, политики, стандартов и планов действий компании в области ПБ, ОТ, ОЗ, ООС и качества. Создание, адаптация управляющей и управляемой систем.

  • Организация и координация действий служб Департамента ПБ, ОТ и ООС.

  • Сбор, обработка, анализ и оценка информации служб. Повышение эффективности их деятельности.

  • Постановка Системы Менеджмента Качества, ОТ, ПБ, ООС и контроль соблюдения международных требований ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18001.

  • Совершенствование культуры безопасности в соответствии с международными лучшими практиками.

  • Рассмотрение случаев нарушения при эксплуатации оборудования проектной и оперативной группой. Контроль убытков, аварийных и критических ситуаций, утечек и разливов нефти, конфликтов с партнерами и т.п.

  • Изучение условий труда на рабочих местах. Проведение замеров параметров опасных и вредных производственных факторов. Специальная оценка условий труда рабочих мест и производственного оборудования.

 

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

  • Разработка стратегии компании по ОТПЭБ

  • Выстраивание систем ОТПЭБ с учетом российского законодательства и лучших международных практик

  • Диагностика, анализ эффективности работы системы и определение уровня культуры безопасности

  • Анализ производственного травматизма и подготовка рекомендаций по профилактике травматизма

  • Настройка функции ОТПЭБ, формирование ее и подбор квалифицированного персонала

  • Лидерство и развитие культуры безопасности на предприятии от ГД до рядового сотрудника и подрядчика

  • Подготовка предприятий к сертификации по ISO 9000, 14001 OHSAS 18001

  • Разработка корпоративных стандартов и настройка отдельных элементов системы ОТПЭБ, а именно:

    • Транспортная безопасность

    • Охрана здоровья

    • Управление подрядными организациями

    • Средства индивидуальной защиты

    • Расследование происшествий

    • Профилактика травматизма

  • Тренинги по :

    • Поведенческим аудитам безопасности

    • Расследованию происшествий

    • Профилактике травматизма

    • Защитное вождение

  • Инновационные подходы в ОТПЭБ

  • Организация и проведение совещаний, конференций и форумов по ОТПЭБ,  квестов

  • международных практик

www.everyco.ru

Участники нефтегазового рынка обсудили безопасность на производстве — Российская газета

Внедрение практик по обеспечению охраны труда и формирование новой культуры безопасности в профильной отрасли обсудили участники первой за всю историю конференции "Нефть и газ Сахалина-2015" сессии, посвященной вопросам безопасности труда.

Успехи в добыче, переработке и транспортировке углеводородов обычно оценивают по величине показателей. Миллиарды кубометров газа, тысячи километров трубопроводов и так далее. Но когда речь заходит о безопасности проводимых операций, все меняется с точностью до наоборот. В современном мире эффективность нефтегазовых фирм напрямую зависит от их надежности при соблюдении норм охраны труда и окружающей среды. На протяжении многих лет существовало представление о допустимом уровне происшествий, которые волей-неволей случаются на таких сложных и серьезных производствах, как добыча ресурсов. Но сейчас принцип "лес рубят - щепки летят" перестал быть приемлемым.

"Ценность человеческой жизни в разные времена воспринималась по-разному: еще совсем недавно жизнь практически ничего не стоила, сегодня же жизнь человека мы считаем наивысшей ценностью. И когда мы говорим о промышленной безопасности, это не абстрактное понятие. Речь идет о здоровье и благополучии конкретных людей. Прежде всего мы в "Шелл" верим, что любой инцидент возможно предотвратить. Никто не должен погибнуть или получить травму, выполняя свою работу, ни наши сотрудники, ни подрядчики или субподрядчики, ни жители населенных пунктов, где мы работаем. Эта масштабная задача называется "Цель - ноль". Она была установлена в 2007 году, и сегодня она главная ценность компании, - сказал модератор сессии, глава компании Shell в России Оливье Лазар. - Идея очень проста: важен каждый человек от генерального директора до палубного рабочего. Но забота о безопасности правильно не только с точки зрения морали. Безопасный бизнес - это в первую очередь качественный бизнес. А недопущение нарушений и отклонений от плана также является элементом управления качеством. Поэтому безопасная производственная операция - это качественная операция".

Член правления компании "Совкомфлот" Сергей Поправко поддержал тезис о том, что высокий уровень надежности отражает качество работы предприятия. Обладая вторым по размеру в мире флотом танкеров, компания-оператор гордится своей репутацией "приоритетного перевозчика", который дает ей право заключать контракты с мировыми лидерами нефтегазовой отрасли. Руководство СКФ анализирует возможные угрозы и разрабатывает превентивные стратегии по их предотвращению. Безопасность стала частью корпоративной культуры "Совкомфлота", причем это понятие значительно шире предотвращения несчастных случаев на производстве. Сюда входят навигация, недопущение утечек при транспортировке нефтепродуктов и регулярные проверки судового оборудования, которые только в 2014 году проводились 380 раз.

Безопасный бизнес - это в первую очередь качественный бизнес

- Наша философия выражена в аббревиатуре названия компании на английском: SCF, что можно также прочесть как safety comes first - безопасность на первом месте. Мы стремимся к достижению нулевых показателей по происшествиям, - подытожил Сергей Поправко.

Выступавший заместитель начальника управления охраны труда и промышленной безопасности компании "Газпром" Дмитрий Четин охарактеризовал действие системы управления безопасностью на производстве с помощью метафоры: "Если поместить зеленый огурец в рассол, он обязательно приобретет вкус рассола, вне зависимости от своего желания. Пользуясь этой аналогией, можно сказать, что корпоративная культура безопасности, по сути, является таким рассолом".

Чтобы система работала, необходим четко прописанный регламент и понимание сотрудников, что и зачем они делают. В подавляющем большинстве происшествия случаются из-за небезопасного поведения работников. В 2015 году на различных производствах погибло три человека. Однако еще двадцать пять лет назад несчастные случаи уносили более 90 жизней за год. В 2016 году компания намерена полностью исключить инциденты с трагическими последствиями. Также этим летом между "Газпромом" и Shell заключен Меморандум о сотрудничестве в области охраны труда и промышленной безопасности.

О роли лидерства в корпоративной культуре производственной безопасности рассказал начальник департамента промышленной, экологической безопасности, охраны труда и гражданской защиты блока разведки и добычи "Газпромнефти" Павел Захаров.

- Охрана труда - подход, включающий в себя как работу с персоналом, так и методы технического контроля. Сегодня объекты нефтегазодобычи оснащаются современными системами автоматики и противоаварийной защиты, которые эффективно предотвращают возможные чрезвычайные ситуации и защищают окружающую среду. Но не менее важно выработать у человека понимание, почему нужно действовать так, а не иначе. Все эти элементы являются неотъемлемыми частями системы управления производственной безопасностью. И если мы обнаруживаем какой-то сбой в этой системе, то расследуем его причины и меняем саму систему, - рассказал Павел Захаров.

Методы повышения культуры заботы о безопасности на производствах достаточно универсальны. Этой идее был посвящен доклад Хокона Хаугланда, директора по безопасному и устойчивому развитию компании Statoil. Он сравнил ситуацию в России и Канаде, где в условиях схожести климата приходится сталкиваться с одинаковыми проблемами. И там, и здесь они успешно решались с помощью обучения коллектива и тренировки лидерства руководителей рабочих команд.

Сессию завершило выступление генерального менеджера по промышленной и экологической безопасности Sakhalin Energy Investment Company ltd. Стефани Лок. Она суммировала озвученные идеи, оформив их в кодекс культуры заботы в нефтегазовой промышленности. Он выглядит так: мне не все равно, я забочусь о себе и своих коллегах; никто не должен пострадать; я действую ответственно; я следую установленным правилам; я вмешаюсь, если вижу, что что-то идет не так.

- Еще 30 лет назад несчастные случаи на производстве принимались как некий неизбежный фактор. Даже на этапе строительства объектов "Сахалин-2" хватало происшествий. Но сегодня наша цель - ноль происшествий. На это нацелены и жизненно важные правила. Но одними правилами не обойдешься, очень важно убедить людей заботиться друг о друге. Есть два пути - инициатива лидеров и мотивация к неукоснительному соблюдению установленных правил. Неравнодушные руководители подают хороший пример своим коллективам. Что касается правил, то здесь пряник обычно работает лучше кнута. Система поощрений дает работникам хорошую мотивацию не только самим следить за безопасностью, но и выручать коллег в сложных обстоятельствах. Опыт показывает, что этот подход дает очень хорошие результаты, - рассказала Стефани Лок.

 

На правах рекламы

rg.ru

До, а не после – ЭКСПЕРТИЗА – №118 (январь-февраль 2015) – 2015 – Все выпуски – Журнал «Сибирская нефть» – Пресс-центр – ПАО «Газпром нефть» — официальный сайт компании

У «Газпром нефти» достаточно обширный опыт интеграции приобретенных на рынке активов, причем масштаб сделок варьируется от полноценной вертикально интегрированной компании NIS до небольших сбытовых предприятий. Сотрудники управления экономического анализа и эффективности совместных активов блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» Павел Филиппов и Антон Савченко в своей статье проанализировали лучшие практики интеграции новых активов, позволяющие максимизировать ценность M&A-сделок, и акцентировали внимание на ряде ключевых аспектов процесса интеграции

Специалистам, вовлеченным в сделки по слияниям и поглощениям, хорошо известна печальная статистика: до 50% всех M&A-сделок заканчиваются неудачей, то есть не создают дополнительной стоимости для акционеров. Как показывает практика, наиболее проблемный этап процесса, несущий наибольшие риски, — интеграция приобретенного актива.

Одна из самых распространенных ошибок — восприятие интеграции как технического процесса, который начинается после завершения сделки и заключается во внедрении в схему деятельности приобретенного актива бизнес- процессов и стандартов компании-покупателя. выбор формата и способа интеграции, но и собственно цена и структура сделки.

Наглядный пример, иллюстрирующий повышенное внимание к вопросам интеграции, — сделка по созданию СП ТНК-BP. Стратегия и ключевые принципы интеграции были согласованы сторонами проекта еще на подготовительном этапе. Утверждение участниками СП плана интеграции было включено в документы по сделке в качестве одного из условий ее закрытия.

Между тем интеграция представляет собой комплексный управленческий процесс, нацеленный на гармонизацию бизнес-практик, корпоративных культур, реализацию синергий и оптимизацию рисков, и включает мероприятия в области коммуникаций, HR, GR и т. д. При этом анализ опыта «Газпром нефти» и других крупных нефтяных компаний показывает, что ключевые стратегические и тактические решения в отношении нового актива, включая его интеграцию, должны приниматься до, а не после совершения сделки. От этих решений может зависеть не только В результате проект интеграции достиг ключевых заявленных целей, его признали успешным и участники СП, и рынок.

Стратегия интеграции, то есть глубина, периметр и интенсивность интеграционных мероприятий, в идеальном сценарии опирается на бизнес-стратегию компании-покупателя в отношении приобретаемого актива. Эта стратегия определяет целевой уровень корпоративного контроля, предпочтительную систему управления активом, а также планируемый уровень его автономности. Бизнес-стратегия в отношении нового актива должна формироваться в самом начале процесса приобретения, на этапе анализа его привлекательности, и учитываться в дальнейшем при формировании коммерческих условий приобретения. Видение системы управления и уровня самостоятельности актива может появиться уже после процедуры due diligence*, но в любом случае до завершения сделки.

Подавляющая доля M&A-сделок в нефтяной отрасли нацелена либо на получение полного контроля над приобретаемым активом (приобретение контрольного пакета акций вплоть до 100%), либо на создание совместного предприятия с другим игроком или игроками с сохранением при этом достаточного веса на уровне корпоративного управления. И для разных видов сделок глубина и периметр интеграции существенно различаются.

Факторы успеха интеграции

1. управление проектом

  • Стратегия интеграции и команда проекта сформированы до завершения сделки
  • Подготовлен комплексный план интеграции с четкими KPI проекта
  • Структура управления проектом обеспечивает эффективный обмен информацией и реализацию принятых решений
  • Осуществляется активное управление рисками проекта
  • Внедрены инструменты регулярного мониторинга и контроля

3. Менеджер проекта

  • Проект управляется менеджером, обладающим необходимыми компетенциями и авторитетом
  • Ресурсы менеджера проекта сфокусированы на проекте и достижении его целей
  • Менеджер проекта имеет возможность форсировать принятие ключевых решений на уровне правления компании

2. Управление персоналом

  • Проактивное управление и координация внутренних и внешних коммуникаций
  • Быстро стабилизируются ключевые кадровые позиции
  • Минимизированы потери ключевого персонала
  • Учтена специфика корпоративных культур
  • Не допускаются/оперативно решаются конфликты

4. Организационная зрелость компании

  • Четко выстроены функциональные вертикали
  • Подход к управлению численностью и карьерным ростом персонала адаптирован для вызовов проектов интеграции, сформирован кадровый резерв, способный выступить в качестве интеграционного десанта
  • Компетенции и знания в области интеграции структурированы по всем функциональным направлениям

Выбор стратегии

При получении полного контроля над активом часто необходима интенсивная интеграция всех функций с максимальной их централизацией. Это обеспечивает эффективный трансфер лучших практик, более высокий уровень текущего контроля и наибольшие возможности для оптимизаций внутри цепочки создания стоимости, в том числе на межрегиональном уровне. Централизация в нефтегазовой отрасли также важное условие применения современных технологий оптимизации процессов. Высокоцентрализованную систему управления приобретенными активами используют все мейджоры, включая ExxonMobil, Shell и ВР. Руководители функциональных блоков в дочерних предприятиях непосредственно подчиняются руководству соответствующих блоков в штаб-квартире в рамках функциональной вертикали. Местный СЕО часто отвечает главным образом за GR и за общую координацию в стране или регионе, для того чтобы матричное управление работало эффективно.

Стратегия интеграции в сделках такого типа, как правило, подразумевает максимально широкое внедрение политик и стандартов компании-покупателя, формирование новой организационной структуры и системы управления активом, принятие новой стратегии его развития. Реализация интеграционных мероприятий может сопровождаться существенным обновлением или даже сменой управляющей команды, вплоть до уровня CEO-2, как это, например, произошло, когда австрийская группа OMV приобретала румынскую компанию Petrom. Это объясняется тем, что нефтяная компания покупает прежде всего физические активы: ресурсы, производственные и перерабатывающие мощности, расположение АЗС и т. д. Человеческий капитал, выстроенные отношения с клиентами и партнерами для нефтяной компании не играют такой принципиальной роли, как, например, в секторе профессиональных услуг или финансовой сфере. Это связано с тем, что нефтегазовые компании работают с биржевым продуктом, и наличие клиента обеспечивается ценовой конкурентоспособностью и физической доступностью, которые определяют активы. Поэтому вопрос сохранения действующего менеджмента или его замены рассматривается прежде всего с позиции обеспечения возможности быстрого и эффективного внедрения целевой системы управления.

Детерминанты стратегии интеграции

С другой стороны, потребность в местных менеджерах и локальных знаниях, бесспорно, определяется наличием аналогичных или превосходящих знаний у компании-покупателя. Если покупатель в состоянии безболезненно выделить из своей структуры в рамках интеграционного десанта достаточное количество менеджеров и специалистов с необходимым опытом интеграции, функциональными компетенциями и пониманием локального рынка, при этом снабдив их детальными инструкциями построения и порядка внедрения процессов (так называемые process books, integration manuals), вопросы сохранения действующей управленческой команды актива перестают быть определяющими. К примеру, интеграция «Газпром нефтью» АЗС, приобретенных на внутреннем рынке, происходит именно по такому сценарию, в соответствии с четко выстроенными алгоритмами внедрения собственной команды, стандартов и процессов.

Если же у компании-покупателя внутренние человеческие ресурсы с необходимыми компетенциями ограничены (важны именно внутренние кадры, которые интегрированы в структуру покупателя и являются проводниками его ноу-хау, стандартов и корпоративных ценностей), а рыночные/технологические вызовы нового актива не вполне знакомы, тогда очевидно, что замещение управляющей команды если и происходит, то по гораздо более осторожному сценарию.

Та же группа OMV при покупке доли в Petrol Ofisi столкнулась с вызовами, связанными как с особенностями национальной культуры, так и спецификой бизнес-модели турецкой компании. В частности, большинство заправок работало по формату DODO (dealer owned, dealer operated), то есть сохранение этого бизнеса требовало регулярного прямого контакта со множеством мелких собственников в рамках продления договоров. В случае замены команды это бы создало большие риски сокращения количества партнеров. Кроме того, результаты due diligence показали, что турецкая компания работала весьма эффективно и была достаточно хорошо управляема. В итоге OMV приняла решение отказаться от своей стандартной практики смены управляющей команды и широкомасштабного внедрения своих процедур и стандартов. Интеграция была проведена по очень аккуратному сценарию и затронула только отдельные аспекты деятельности и лишь некоторые позиции в менеджменте.

Матрица глубины интеграции

В сделках, предполагающих создание совместных предприятий, покупатель может не получать операционного контроля над активом, а сам актив, как правило, сохраняет высокую степень независимости. Это предполагает построение децентрализованной системы управления, в соответствии с которой большинство управленческих решений принимается на уровне актива, а за штаб-квартирой остается в основном контролирующая функция. В этом случае интеграция имеет принципиально иные формат и глубину и носит выборочный характер.

Стратегия интеграции в сделках такого рода нацелена на сохранение в каждый конкретный момент времени способности актива к самоорганизации и независимому функционированию. Процесс поэтапной интеграции, применяющийся при этом, может включать в себя ограниченную смену управляющей команды, адаптацию организационной структуры, корректировку и внедрение отдельных процессов в рамках поддерживающих функций (например, планирование и отчетность, IT и т. д.) в соответствии со стандартами компании-покупателя и при необходимости и возможности корректировку стратегии развития актива вследствие включения его в цепочку создания стоимости компании-покупателя.

В некоторой степени примером такого рода сделки является вхождение в NIS. Хотя «Газпром нефть» как мажоритарный акционер изначально активно обновляла команду и совершенствовала бизнес-процессы, компания сохранила возможность автономного функционирования. Стратегию развития NIS разрабатывает самостоятельно, а ключевые бизнес-решения и назначения принимаются с учетом позиции сербской стороны в рамках эффективно выстроенных процедур корпоративного управления.

Факторы зрелости

И в случае реализации стратегии полномасштабной интеграции, и при выборочной интеграции одна из ключевых задач — выявление и удержание ключевого персонала, сохранение которого критически важно для последующего эффективного функционирования приобретенного актива.

Определение того, кто из менеджеров и специалистов приобретаемой компании является ключевым, осуществляется еще на этапе due diligence, а стратегия удержания персонала строится на снятии неопределенности в отношении перспектив сотрудника и воздействии на факторы, мотивирующие продолжить работу в новой команде. Если покупателем выступает ведущая нефтяная компания (что само по себе означает статус, уровень зарплаты и интересные проекты), часто оказывается достаточно диалога, в рамках которого сотруднику сообщается, что его ценят и рассчитывают на долгосрочное сотрудничество, открывающее новые карьерные перспективы. Если же преимущества работы в компании-покупателе для ключевых специалистов и менеджеров не очевидны, а риски «не прижиться» в новой структуре высоки, то для удержания нужных людей могут использоваться дополнительные стимулы, например в виде специальных мотивационных пакетов.

Таким образом, зрелость компании с точки зрения проведения масштабных приобретений и последующей интеграции новых активов определяется несколькими факторами. Во-первых, это приближенность организационной культуры к практике глобальных игроков, включая проникновение английского языка в качестве языка корпоративного общения, политика обязательных ротаций персонала, жесткость функциональной вертикали и т. п. Во-вторых, наличие структурированного опыта интеграции в виде методических рекомендаций, политик и стандартов по каждому функциональному направлению. В-третьих, наличие необходимого кадрового резерва, способного к быстрой мобилизации в качестве интеграционного десанта на новый актив. Концепция кадрового резерва для обеспечения М&A-проектов предполагает наличие некоторой разумной избыточной численности персонала. Однако для многих крупных нефтяных компаний, которые реализуют активную M&A-стратегию, это является стратегическим HR-решением.

Константин Коваленко,начальник департамента развитияи приобретения активов блока логистики,переработки и сбыта «Газпром нефти»

С одной стороны, очевидно, что стратегия и план интеграции должны быть готовы до завершения сделки. С другой стороны, до подписания обязывающих документов завершение сделки всегда находится под риском. Таким образом, выбор момента для начала сколько-нибудь серьезных инвестиций в интеграцию является нетривиальной задачей. Слишком раннее начало проекта интеграции грозит напрасно потраченными деньгами и распылением ресурсов проектной группы. Затягивание же подготовки к интеграции влечет за собой риск «недоучета» интеграционной тематики в документах по сделке и закрытие сделки без практичного плана дальнейших действий и необходимого задела. Задачей менеджера проекта M&A, в частности, является определение такой вехи, которая была бы «психологической точкой невозврата» в сделке. В некоторых сделках это может быть подписание соглашения о намерениях, в других — межправительственного соглашения, в третьих — достижение твердой договоренности о цене сделки и т. д. До этой вехи усилия в области интеграции мы, как правило, ограничиваем определением принципиальной стратегии в отношении актива и выбором консультанта по интеграции. После прохождения этой вехи мы начинаем системную работу по подготовке детального плана интеграции отдельных функциональных направлений, формированию и обучению интеграционного десанта, а также планированию коммуникаций.

Таким образом, ключевой вывод, который дает анализ лучших практик интеграции новых активов, заключается в том, что успех или провал проекта интеграции часто определяется не только и не столько управленческими решениями в рамках собственно процесса интеграции, а прежде всего эффективностью решений, принятых задолго до начала проекта.

* Процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования, включающая в себя оценку инвестиционных рисков, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке.

** В настоящее время в «Газпром нефти» обсуждается проект методических рекомендаций по интеграции новых активов после слияния или поглощения, которые нацелены на внедрение в компании единых принципов в реализации проектов интеграции с учетом лучших мировых практик и имеющихся собственных компетенций.

www.gazprom-neft.ru


Смотрите также